EEC 2019

Zarządzanie – udane fuzje i przejęcia

Agnieszka Widera-Ciochoń
Fot. Adobe Stock. Data dodania: 20 września 2022

Liczba transakcji fuzji i przejęć w regionie Europy Środkowej i Południowo-Wschodniej w 2017 roku była niższa o 2,8 proc. w porównaniu z 2016 rokiem. Ale sześć krajów - Bułgaria, Polska, Rumunia, Serbia, Słowenia i Węgry zanotowało wzrost aktywności w ujęciu rocznym. W sumie w 2017 r. Polsce zawarto 265 transakcji fuzji i przejęć, czyli o ponad 1/5 więcej niż przed rokiem. Nie wszystkie można zaliczyć do udanych, a o sukcesie decyduje wiele czynników.

    GALERIA  9 ZDJĘĆ

  • Fuzja Siemensa i Alstoma, a na polskim podwórku połączenie PERN z OLPP czy zapowiadana jako transakcja 2018 roku – fuzja Orlenu i Lotosu – to kontrakty, które odbijają się szerokim echem.

  • Nie tylko z powodów finansowych, ale także osobowych, bo fuzja oznacza trudną integrację załóg różnych przedsiębiorstw.

  • Zwolnienia? - Uważam, że malkontenci muszą odejść, a im szybciej się to zrobi, tym lepiej. Jestem za tym, by integracje robić szybko i decyzje personalne również – komentuje Tomasz Modzelewski.

  • Okazuje się, że sukces połączenia, przejęcia, fuzji można rozpatrywać w kilku płaszczyznach – a zanim do procesu dojdzie, trzeba wytyczyć realne cele.



Jak wynika z badań Harvard Business Review Polska na temat fuzji i przejęć, 80 proc. transakcji kończy się porażką ze względu na to, że nie jest osiągany wymarzony efekt synergii.

Jak podkreślają eksperci i doświadczeni menadżerowie, fuzja może być nieudana, ale nie dlatego, że sama transakcja źle przebiegała, ale oczekiwania były błędne.

- Są rynki, gdzie uzyskać efekt w skali jest bardzo trudno. Szczególnie na rynkach dystrybucyjnych, gdzie te pierwsze marże są bardzo niskie, gdzie jest dwóch, trzech, góra czterech ważnych graczy, a pozostali się nie liczą. Więc jeśli się nie osiągnie efektu skali, jeśli nie wyjdzie się poza rynek, to nie można osiągnąć pewnej masy. Pozostaje więc pytanie w jakim celu to robimy – mówi Artur Marszałkiewicz, partner w Crido.
Artur Marszałkiewicz, partner w Crido (fot.PTWP)
- Przejęcia strategiczne to dość duży wysiłek dla firmy. Problemem jest naturalna tendencja, by maksymalnie udowodnić, że ma to sens. Oczekiwania są wtedy wielkie, nierzadko nadmierne. Skutek - 80 proc. oczekiwań nie zostaje spełnionych, ale dlatego, że były zbyt wysokie. Trzeba zejść na ziemię i powiedzieć szczerze, że coś się w tej transakcji wydarzy – mówi Rafał Bator, partner w Enterprise Investors.
Rafał Bator, partner w Enterprise Investors (fot. PTWP)
Z reguły licząc na efekt synergii, zakłada się, że połączona firma przyniesie większe korzyści niż dwie wcześniejsze osobno.

- Wiele zależy od oczekiwań. Jeden zakłada, że 2+2 da może dać 5, ale inny oczekuje, że 9 - mówi Adam Preiss, dyrektor finansowy w ArcelorMittal Poland. – W przypadku naszego koncernu przejęcia i fuzje w 2004 i 2006 roku dały efekt synergii. Świeżo "podwojona" firma w wyniku kolejnej transakcji znów się "podwajała", by stać się najważniejszym producentem stali na świecie – dodaje.

Jak podkreśla, to efekt przemyślanej, prowadzonej od polityki właścicieli spółki i konsekwencji w działaniach na mocno rozdrobnionym jeszcze 30 lat temu rynku stalowym.

- Założenie jest takie, by przejmować aktywa spółek, które sobie nie radzą, i wyprowadzać je na prostą, ale nie po to, by sprzedać, ale trzymać w portfelu – kontynuuje Preiss.
Adam Preiss, dyrektor finansowy ArcelorMittal Poland (fot. PTWP)
Różne branże rządzą się jednak innymi prawami.

- Kiedy pracowałem w firmie ciepłowniczej, następowało przejmowanie innych firm ciepłowniczych, ale po to, by budować pewną wartość grupy kapitałowej. Służyć to miało temu, by móc potem sprzedawać także inne usługi, co w ciepłownictwie jest ciekawym modelem. Z kolei w PERN, kiedy przejęliśmy OLPP, wizją było uporządkowanie całego rynku. Bo na rynku energii elektrycznej się to już dawno stało, na rynku gazu również, a został do uporządkowania rynek ropy i paliw – opowiada Igor Wasilewski, prezes PERN.
Igor Wasilewski, prezes PERN (fot. PTWP)
Nierzadkie są też sytuacje, kiedy taką czy inną fuzję wymusza sytuacja rynkowa.

- Firmy Siemens i Alstrom postanowiły połączyć siły, bo nie były w stanie walczyć z chińskim graczem, który urósł w międzyczasie. Zobaczyły, że zaczynają przegrywać przetargi – mówi Rafał Bator. - Inaczej Siemens i Alstrom nie byliby w stanie konkurować na tak agresywnym globalnym rynku – dodaje.

Z podobnych powodów, konkurowania na coraz trudniejszym rynku, na Śląsku doszło do konsolidacji Famuru i Kopeksu.

Dlatego też brak efektu podwojenia wcale nie musi oznaczać, że transakcja była niepotrzebna czy nieudana.

- Są fuzje będące naturalnym następstwem prowadzenia biznesu. Nie ma rozwijania firmy technologicznej bez przejęć, bo nie da się na wszystko wpaść. Podobnie jest w firmach farmaceutycznych - nie da się samemu wszystkiego wymyślić – kontynuuje Bator.

Właśnie w firmach farmaceutycznych często, zdaniem ekspertów, efekt przejęcia odbiega od zakładanego. - Jeśli chodzi o biznes farmaceutyczny, było wiele nieudanych przejęć, bo zespół "hiperyzował" przyszłe zyski. Tymczasem nie zawsze sprawdza się to, co założono w badaniach, nie zawsze dostaje się to, co się wymarzyło dostać – twierdzi Tomasz Modzelewski, prezes Grupy Kapitałowej Paged.
Tomasz Modzelewski, prezes Grupy Kapitałowej Paged (fot. PTWP).
Jak dodaje, wszystkie tego typu transakcje muszą być zgodne ze strategią firmy.

- Trzeba najpierw ustalić, jakie mamy relacje na rynku, jakie mamy moce finansowe i osobowe, a dopiero potem brać się za robienie tabelek. A często, wydaje mi się, jest odwrotnie – ktoś wymyśla cel i reszta stara się do niego dopasować rzeczywistość – kontynuuje Modzelewski.

Jeśli chodzi o moce finansowe, należy wybrać optymalny model finansowania przejęcia.

Trzeba też umieć zarządzać większą firmą. Po fuzji firma wchodzi na inny etap obecności na rynku, inny etap zarządzania, co często wymaga zmiany managementu, a to także jest wyzwaniem. Podobnie jak przygotowanie załogi i integracja osobowa dwóch czasem bardzo różnych pod względem kultury organizacyjnej podmiotów.

Sama transakcja to tylko początek, kluczem do sukcesu jest bowiem integracja firm i zespołów.

- W przypadku połączenia OLPP i PERN-u, jeśli chodzi o kultury organizacyjne, rodzaje zarządzania, doszło do połączenia modelu zdecentralizowanego i bardziej scentralizowanego. Z punktu widzenia przywództwa taka sytuacja to duże wyzwanie. Dla jednych przecież przychodzą panowie prezesi znikąd, mówiąc kolokwialnie, a trzeba pociągnąć za sobą załogę – opowiada Igor Wasilewski.

Podkreśla, że najważniejsze jest informowanie pracowników. Ale nawet najlepsze narzędzia technologiczne, komunikatory nie zastąpią osobistego kontaktu. - Ludzie chcieli wiedzieć, kto będzie w zarządzie nowej firmy, kto będzie szefem. Jeśli ludzie wiedzą, gdzie będą pracować, w jakiej komórce, kto będzie ich szefem, wtedy jest łatwiej przeprowadzić cały proces – dodaje Wasilewski.

Zderzeniem kultur była prywatyzacja Polskich Hut Stali. - To były dwa całkiem inne światy. Tym, co pomogło, był fakt, że inwestor nie reprezentował jednej kultury innego kraju, ale mieszankę kultur – Indii, Holandii, RPA, czyli krajów, w których kiedyś Mittal wchodził. Kadra menedżerska była bardziej otwarta na różnice, wiedziała, że pewne rzeczy robi się w Polsce inaczej, ale nie wszystko trzeba zmieniać – twierdzi Adam Preiss.

O tym, że kluczowa jest komunikacja przy konsolidacji różnych kultur, mówił też Wojciech Balczun, prezes zarządu PKP Cargo w latach 2008-2013, prezes zarządu Kolei Ukraińskich w latach 2016-2017. Od informowania kogo jednak zacząć?

- Ważny jest jasny przekaz co do celów transakcji oraz pozyskanie liderów, którzy będą przedstawiać wizje przyjęte przez zarząd reszcie załogi – twierdzi Balczun.
Wojciech Balczun, prezes zarządu PKP Cargo w latach 2008- 2013 (fot. PTWP)
Faktem jest, że czas po transakcji to duża nerwowość. Zwykle po fuzji zwalnia się 30 proc. pracowników. Jak w takich warunkach zachęcić ludzi do wydajnej pracy, jak zarządzać pracownikami. No i kogo zwolnić?

- Trzeba skupić się na osobach wpływowych i nie mówię tu wyłącznie o kierownictwie najwyższego szczebla, ale o ludziach mających wpływ na innych. Uważam, że malkontenci muszą odejść, a im szybciej się to zrobi, tym lepiej. Jestem za tym, by integracje robić szybko i decyzje personalne również – komentuje Tomasz Modzelewski.

- Nadzieja w to, że zawsze uda się przeprowadzić ten proces w sposób miękki, a zarazem skuteczny, pogodzić interesy wszystkich stron, zwłaszcza załogi i managementu podmiotu, który był przejmowany - nie jest bardzo realistyczna. Moje doświadczenie też pokazuje, że szybkie decyzje są lepsze. Nawet jeśli są bolesne, to wtedy sytuacja jest wyklarowana i wiadomo, w jakim kierunku idziemy na przyszłość – komentuje Artur Marszałkiewicz.

Artykuł powstał na bazie dyskusji w czasie panelu "Zarządzanie – udane fuzje i przejęcia", w trakcie Europejskiego Kongresu Gospodarczego. Panel prowadził Paweł Kubisiak, zastępca redaktora naczelnego "Harvard Business Review Polska".

« POWRÓT
EEC

Szanowny Użytkowniku!

Oglądasz archiwalną wersję strony Europejskiego Kongresu Gospodarczego.

Co możesz zrobić:

Przejdź do strony bieżącej edycji lub Kontynuuj przeglądanie