Wyzwania współczesnego menedżera

PulsHR.pl
Fot. Fotolia

Rynki są coraz bardziej konkurencyjne. Zmienia się także otoczenie biznesowe, na rynek wchodzi nowe pokolenie, które myśli nieco inaczej. Zmieniają się uwarunkowania prawne. Jest to bardzo dynamiczny proces - do m.in. takich wniosków doszli uczestnicy dyskusji o wyzwaniach współczesnego menedżera, podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego 2017.

Wyzwania współczesnego menadżera zależą od zmian na rynku, które w dużej mierze powodowane są przez zmiany społeczne. Zarządzenie czterema pokoleniami jest dużym wyzwaniem i powinno opierać się o dobre rozpoznanie potrzeb poszczególnych grup. Coraz więcej pracowników ceni równowagę pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym, a także elastyczność czasu pracy. Dotyczy to nie tylko pokolenia Y.

GALERIA  11 ZDJĘĆ

Arvind Bali, dyrektor generalny Videocon Telecommunications ma 35 lat doświadczenia w zarządzaniu różnymi modelami biznesowymi. Dzieli się strategiami przywództwa, wiedzą na temat kwestii finansowych, ekonomicznych i zarządzania.

Jego zdaniem niezaprzeczalnym jest fakt, że przy zmieniającym się scenariuszu zarządzania, ewoluują również role liderów.

- Dzisiejsza rola przywódców wymaga wielkiej sprawności, szybkiej adaptacji i trafnej decyzji. Zauważyłem, że koncentracja wzrostu gospodarczego przeniosła się na mniejsze miasta, co zmniejszyło obciążenie dla miast dużych – wyjaśnia dyrektor generalny Videocon Telecommunications.

Arvind Bali przypomina, że w 2004 roku jego spółka otworzyła biura między innymi w Meksyku, Stanach Zjednoczonych, Chinach czy Indonezji. W strukturze spółki znalazło się wówczas około 14 tys. pracowników z różnym backgroundem. Było to wielkie wyzwanie, zarządzać tak różnorodnym zespołem.

Arvind Bali uważa, że jednym z czynników, który w ostatnich latach wywarł znaczący wpływ na zarządzanie, był internet. Z jego powodu zmieniło się wszystko, także przywództwo.

- Każdego dnia dzieje się coś nowego. Zmieniają się zasady zarządzania, zmienia się styl przywództwa - wyjaśnia.

Jego zdaniem, zarządzanie musiało się bardzo mocno zmienić. Przestało być typowo przywódczym, zaczęło się w dużym stopniu zarządzaniem przez wiedzę.

W opinii Ernesta Jelity, prezesa Górażdże Cement, pojawia się pytanie, jakim menadżerem być w tych czasach. Ernest Jelito podkreśla, że system zarządzania, który znał, oparty na silnym przywództwie, zupełnie się nie sprawdził.

- Powiedziałem prezesowi, że nie możemy dłużej być organizacją mocno zarządzaną, ponieważ zabijamy kreatywność naszych pracowników – mówi Jelito. – Zaproponowałem system zarządzania, w którym daliśmy pracownikom szansę na wykazanie się kreatywnością. To bardzo zafunkcjonowało.

- Jestem zwolennikiem budowania zespołu, to nie jest łatwe zadanie, a także liderowania i zarządzania przez inspirowanie, angażowanie pracowników. Stosuję metody coachingu i mentoringu, bo to bardzo inspiruje pracowników. Czasami trzeba sięgać po metody twardego zarządzania, ale to wymaga dobrej komunikacji celów - wyjaśnia Ernest Jelito. - Staram się być stosunkowo miękki wobec ludzi, twardy w stosunku do problemów. Czasami sztucznie wywołuję konflikty merytoryczne, bo to wyzwala myślenie. Budowanie relacji i nie dopuszczanie do konfliktów międzyludzkich jest podstawą zarządzania – dodaje.

Magdalena Chudzikiewicz, członek zarządu Grupy Polskapresse opisuje zmiany w zarządzeniu, które musiały nastąpić wraz z modyfikacją działalności jej firmy w ostatnich latach.

- Po pojawieniu się giganta technologicznego Google zmieniła się rzeczywistość światowa. Czytelnicy mediów tradycyjnych zaczęli bardzo gwałtownie przechodzić do internetu, co spowodowało bardzo gwałtowną konieczność dostosowania się do czytelników, czyli naszych klientów – wyjaśnia Magdalena Chudzikiewicz.

Jej zdaniem przywódcy coraz częściej uczą się, w tym od swoich pracowników, motywują ich, by poszukiwali wiedzy. - W przypadku menedżera niezwykle ważna jest empatia - podkreśla.

Daniel Waschow, prezes EWE Polska uważa, że wyzwania menadżera zależą od zmian na rynku, które w dużej mierze powodowane są przez zmiany społeczne.

Jego zdaniem dzisiejszy świat przynosi nowe wyzwania społeczne. – Najważniejszą cechą obecnej sytuacji społecznej jest niepewność. Mamy dużo informacji, dużo wiedzy, może za dużo, i model przyszłości, który daje nam pewność, jak zarządzać. W tym jest moim zdaniem najważniejsze wyzwanie dla nowoczesnego menadżera – wyjaśnia Daniel Waschow. – Ważne, by umieć wybrać z wszystkich informacji te, które są istotne.

Co zatem nowoczesny menadżer powinien mieć? W opinii prezesa EWE Polska, wiedza merytoryczna i umiejętności fachowe cały czas są podstawą, ale coraz bardziej istotne są kompetencje społeczne.

Igor Wasilewski, prezes PERN zaznacza, że jako menadżer nie tworzy specjalnie konfliktów, ma bowiem ważniejsze zajęcia. - Pomoc ludziom w rozwoju – to najważniejsze zadanie menadżera – uważa Wasilewski. - Menadżerowie mają pomagać w rozwoju firmy, a przede wszystkim w rozwoju pracowników.

Jego zdaniem metody, których używamy, to po części efekt warunków rynkowych, oczekiwań klientów, po części ludzi, z którymi pracujemy.

- Lider powinien mieć błysk w oczach, pasję, zaangażowanie w to, co robi. By to, co robi, skutecznie doprowadzał do końca, czyli robił to z sukcesem i by przynosiło to wyniki – wyjaśnia Igor Wasilewski.

Różnorodność, wielopokoleniowość

Magdalena Chudzikiewicz jest zdania, że zarządzenie czterema pokoleniami jest dużym wyzwaniem i powinno opierać się o dobre rozpoznanie potrzeb poszczególnych grup.

- Całkowicie inne potrzeby mają millenialsi, są to zadaniowcy, nie chcą się często poświęcać. Wbrew pozorom od dojrzałych pracowników można więcej wymagać, są to często ludzie, którzy bardzo poświęcają się dla firmy. Trzeba to dostrzec, docenić - wyjaśnia.

W jej opinii, na potrzeby najmłodszych trzeba spojrzeć nieco inaczej. Nie można odczekiwać od nich pełnej dyspozycyjności, są oni skupieni na tym, jak spędzają czas poza firmą.

- Dla mnie dużym wyzwaniem jest patrzenie na potrzeby poszczególnych ludzi, pokoleń i dostosowanie się do tego. Pozwolenie pracownikom funkcjonować w taki sposób, w jaki akceptują – dodaje.

Daniel Waschow uważa, że kwestia wielu pokoleń nie jest aż tak ważna - Jeżeli chcę przeprowadzić biznes i pracowników przez czas wielkiej transformacji, muszę pogodzić się z tym, że zmiany będą 24 godziny na dobę. Kwestia sukcesu zależy tylko ode mnie – mówi.

Jego zdaniem, zadawanie sobie pytania, czy ktoś jest stary, młody, kobietą, mężczyzną, to podstawowy błąd. - Pytanie jest, czy ta osoba ze swoimi kompetencjami, charakterem jest przydatna do osiągniecia celu. Wyzwaniem dla menadżera jest budowanie warunków, by taki zespół mógł dobrze współpracować – podkreśla Daniel Waschow.

Anna Bielau, dyrektor Departamentu Klientów Strategicznych w ING Bank Śląski powołuje się na najnowsze badania, przeprowadzone wśród wszystkich pokoleń. Pokazało ono wiele podobieństw. Na pytanie, co najbardziej motywuje w pracy, każde z pokoleń wymieniło na pierwszych dwóch pozycjach tę samą rzecz. Było to poczucie respondenta, że jego praca ma znaczenie, do czegoś się przydaje.

Jej zdaniem lider musi potrafić jasno komunikować swój cel, pozwolić jasno identyfikować się z tymi celami i umieć docenić to. – To bardzo motywuje pracowników – uważa Anna Bielau.

Igor Wasilewski podkreśla, że menedżer musi być elastyczny. – Trzeba poznać oczekiwania. Podejście różnych grup pracowników do wielu rzeczy jest różne. Dla starszych telefon komórkowy czy laptop to oznaka docenienia. Dla młodych ważna jest karta z dostępem do internetu – zauważa Wasilewski. – Ważne jest też, by wspólnie postawić cel i pokazać, że w zespole różnorodnym jesteśmy w stanie osiągnąć sukces.

Jak dodaje prezes Górażdże Cement, wiele nauczyło go zarządzanie ludźmi pochodzącymi z różnych kultur. - Trzeba przede wszystkim zrozumieć, z jakich kultur biznesowych pochodzą – uważa.

Ernest Jelito dodaje, że różnice wiekowe wykorzystywał zawsze jako szansę na to, by osiągnąć cel. – Zawsze dążyłem do tego, by starsi pracownicy posługiwali się nowoczesnymi narzędziami komunikacyjnymi. Zawsze też starałem się mieć młodych i bardzo młodych pracowników, bo oni są pozbawieni myślenia silosowego – wyjaśnia Jelito.

Ważne jego zdaniem jest także pokazanie pracownikom czy zespołom, że różnorodność wiekowa może przynieść korzyści, a także tego co młodsi pracownicy mogą nauczyć się od starszych i odwrotnie.

- Zawsze udawało mi się młodych ludzi zmotywować. Poza zadaniami mają wspólnie z nimi ustalany program rozwoju zawodowego – dodaje Ernest Jelito.

Anna Bielau zwraca uwagę, że 70 proc. milenialsów chce w przyszłości mieć własne biznesy. – Z ich punktu widzenia praca w korporacjach nie jest wynikiem tego, że chcą zrobić wielką karierę, tylko chcą wykorzystać ten czas do swojego rozwoju, by zdobywać jak najwięcej kompetencji, rozwijać je, weryfikować po to, by później wykorzystać to na własnym poletku – analizuje. – Chcą wiedzieć tu i teraz, czy działają dobrze czy źle, bo chcą jak najefektywniej wykorzystać czas w firmie.

Anna Bielau zauważa, że motywacja jest postrzegana często z perspektywy czynnika finansowego. – Widziałam wiele osób, które zarabiały sporo, ale motywacji w nich nie było – mówi Anna Bielau. - Motywacja kosztuje grosze, polega głównie na wysiłku menedżera - dodaje.

W opinii Anny Bielau, coraz więcej pracowników ceni równowagę pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym, a także elastyczność czasu pracy. Dotyczy to nie tylko pokolenia Y, ale wszystkich grup wiekowych.

Magdalena Chudzikiewicz uważa, że motywowanie pracowników w dużej mierze zależy od menadżera, jaką osobą jest, czy dostrzega pracowników. Jej zdaniem nie można od pracowników wymagać poświęcenia. - Bo oni nie przychodzą do pracy, by się poświęcać. Oni przychodzą po to, by zarobić pieniądze, utrzymać dom, zaspokoić podstawowe potrzeby, dobrze się bawić i rozwijać się – podkreśla Chudzikiewicz. - Nie mogę od ludzi wymagać za dużo, tylko tyle, na ile się z nimi umówiłam.

Jej zdaniem rolą menedżera jest stworzenie takich warunków, by pracownicy byli szczęśliwi. - Chcę mieć menadżerów, którzy sprawiają, że ludzie dobrze się czują w firmie i są szczęśliwi - dodaje.

W opinii Chudzikiewicz do osiągnięcia sukcesu potrzebne jest szczęście osobiste. - Jak być dobrym menedżerem? Sprawić by pracownicy byli szczęśliwi, by mogli się realizować. Najważniejsze jest dać ludziom żyć w taki sposób, jaki chcą. Oczywiście, na podstawie kontraktu, jaki zawieramy – zaznacza Magdalena Chudzikiewicz.

« POWRÓT
EEC

Szanowny Użytkowniku!

Oglądasz archiwalną wersję strony Europejskiego Kongresu Gospodarczego.

Co możesz zrobić:

Przejdź do strony bieżącej edycji lub Kontynuuj przeglądanie

Drogi Użytkowniku!

W związku z odwiedzaniem naszych serwisów internetowych możemy przetwarzać Twój adres IP, pliki cookies i podobne dane nt. aktywności lub urządzeń użytkownika. Jeżeli dane te pozwalają zidentyfikować Twoją tożsamość, wówczas będą traktowane dodatkowo jako dane osobowe zgodnie z Rozporządzeniem Parlamentu Europejskiego i Rady 2016/679 (RODO).

Administratora tych danych, cele i podstawy przetwarzania oraz inne informacje wymagane przez RODO znajdziesz w Polityce Prywatności pod tym linkiem.

Jeżeli korzystasz także z innych usług dostępnych za pośrednictwem naszych serwisów, przetwarzamy też Twoje dane osobowe podane przy zakładaniu konta, rejestracji na eventy, zamawianiu prenumeraty, newslettera, alertów oraz usług online (w tym Strefy Premium, raportów, rankingów lub licencji na przedruki).

Administratorów tych danych osobowych, cele i podstawy przetwarzania oraz inne informacje wymagane przez RODO znajdziesz również w Polityce Prywatności pod tym linkiem. Dane zbierane na potrzeby różnych usług mogą być przetwarzane w różnych celach, na różnych podstawach oraz przez różnych administratorów danych.

Pamiętaj, że w związku z przetwarzaniem danych osobowych przysługuje Ci szereg gwarancji i praw, a przede wszystkim prawo do odwołania zgody oraz prawo sprzeciwu wobec przetwarzania Twoich danych. Prawa te będą przez nas bezwzględnie przestrzegane. Jeżeli więc nie zgadzasz się z naszą oceną niezbędności przetwarzania Twoich danych lub masz inne zastrzeżenia w tym zakresie, koniecznie zgłoś sprzeciw lub prześlij nam swoje zastrzeżenia pod adres odo@ptwp.pl. Wycofanie zgody nie wpływa na zgodność z prawem przetwarzania dokonanego przed jej wycofaniem.

W dowolnym czasie możesz określić warunki przechowywania i dostępu do plików cookies w ustawieniach przeglądarki internetowej.

Jeśli zgadzasz się na wykorzystanie technologii plików cookies wystarczy kliknąć poniższy przycisk „Przejdź do serwisu”.

Zarząd PTWP-ONLINE Sp. z o.o.