- Skala i złożoność zmian biznesowych jest bezprecedensowa - w globalnej skali. 70 proc. firm na świecie równolegle prowadzi co najmniej dwa projekty transformacyjne.
- Restrukturyzacja to trudne decyzje, transformacja to naturalny proces wdrażania zmian i wykorzystywania szans. Anglosaski świat ma większą zdolność adaptacji - pracownicy bez obaw podchodzą do zmian. W Polsce menedżerowie "walczą z mentalnością" - przekonaniem, że zmiana jest nienaturalna i groźna.
- W trakcie debaty panelowej "Transformacja biznesu 2030", zorganizowanej w ramach XVIII Europejskiego Kongresu Gospodarczego, menedżerowie ważnych podmiotów polskiej gospodarki rozmawiali o różnych rodzajach i aspektach transformacjach, wyjściu na nowe rynki, szukaniu efektywności i pilnowaniu każdej złotówki.
- W dyskusji udział wzięli: Krzysztof Andrzejewski (Kulczyk Investments), Adam Bugaj (WEBCON), Marcin Celejewski (Grupa Azoty), Paweł Dziekoński (FAKRO), Krzysztof Felker (Gołębiewski Holding), Bogusław Oleksy (Jastrzębska Spółka Węglowa), Wojciech Przybył (Alior Bank), Zbigniew Rymarczyk (Comarch SA). Rozmowę prowadziła Alina Wołoszyn (KPMG).
Złożoność, permanentne zmiany i nieprzewidywalność określają dzisiejsze realia każdej działalności gospodarczej. Większość firm - szczególnie tych działających poza lokalnym rynkiem i powiązanych ze światem łańcuchami dostaw - musi odnaleźć w tych warunkach własną drogę, realizując przy tym procesy transformacji (technologicznej/cyfrowej, energetyczno-klimatycznej).
Do niedawna reguły były przejrzyste, a dzisiaj nikt nie wie, co będzie dalej. Przypominam, że w 2021 roku duży kontenerowiec zamknął Kanał Sueski na sześć dni, co wywołało kryzys światowy. Teraz mamy niewypowiedzianą wojnę, blokadę morską, która zniszczy wiele łańcuchów. Nikt nie jest w stanie przewidzieć, co będzie w październiku. Wstawiamy zmienne do modelu i testujemy rzeczywistość, obstawiamy różne scenariusze, oprócz tych pewnych - tak Paweł Dziekoński, wiceprezes zarządu Fakro, opisywał ze swej perspektywy realia współczesnego biznesu.
Chemia i węgiel pod mocną presją
Paneliści z branży chemicznej (Grupa Azoty) i wydobywczej (Jastrzębska Spółka Węglowa) podkreślili złożoność transformacji, odróżniając ją od restrukturyzacji.
- Transformacja dla mnie nie jest tożsama z restrukturyzacją. To są dwa odrębne światy - zaznaczył Marcin Celejewski, prezes zarządu Grupy Azoty dodając, że firma rozróżnia restrukturyzację (wynikającą z nietrafionych inwestycji) od transformacji jako ewolucyjnego procesu adaptacji do rynku.
Marcin Celejewski, prezes Grupy Azoty Fot. PTWP- Największy problem, z jakim się dzisiaj borykamy, to realna restrukturyzacja, której potrzeba wynika z nieodpowiedzialnie zaciągniętych, przeskalowanych zobowiązań w nietrafione inwestycje - wyjaśnił Celejewski.
Produkt wytwarzany przez Azoty powstaje w bardzo wyrafinowanych technologiach gospodarki obiegu zamkniętego. "Zielony" charakter produkcji to dziś rynkowy atut.
Potencjał w transformacji chemicznego, nawozowego potentata wiąże się też z silnym brandem lokalnym, ale także europejskim. Azoty chcą zwiększyć rozpoznawalność i zintegrować wartość wokół kluczowego odbiorcy, czyli rolnika.
- Chcemy stworzyć w ramach procesu transformacyjnego marketplace'y, zarówno fizyczny, jak i digitalowy, które połączą i skonsolidują całą wartość łańcucha związanego z rolnikiem i produkcją rolniczą - zapowiedział Celejewski.
Dla JSW, jedynego producenta węgla koksowego w Europie, transformacja jest - bardziej niż szansą - koniecznością wynikającą z globalnej konkurencji i zmieniającej się technologii produkcji stali (piec elektryczny, technologie wodorowe). Ponadto węgiel koksowy, pomimo że jest na unijnej liście surowców krytycznych, nie ma żadnych preferencji.
- To, co się dzieje w Jastrzębskiej Spółce Węglowej, jest próbą sprostania wyzwaniu w postaci tak zdefiniowania kosztów, żeby można było z nimi konkurować na rynku globalnym - wskazał Bogusław Oleksy, prezes JSW. - Nasi odbiorcy to głównie podmioty zagraniczne, Jesteśmy poddani konkurencji światowej. To nasz główny cel. Nie jest on łatwy i nie jest krótkoterminowy.
Bogusław Oleksy, prezes JSW Fot. PTWPOleksy zwrócił uwagę na społeczny wymiar wyzwania transformacyjnego - ściśle związany z rozwojem technologii i dekarbonizacją przemysłu. W najbliższym czasie, (10-20 lat) stal w Europie będzie zapewne produkowana w oparciu o piece elektryczne czy rozwiązania związane z wodorem. To wyzwanie dotknie górnictwo węgla koksowego w Europie.
Ze względu na dużą koncentrację działalności z JSW związane są zawodowe losy 100-150 tys. osób na Śląsku.
- To zmusza nas do bardzo klarownej, przejrzystej komunikacji, żeby otoczenie nie tylko bankowe i instytucjonalne, ale także biznesowe i społeczne rozumiało, co przed nami. To jest dodatkowy element, który muszę brać pod uwagę, podejmując decyzje - przyznał szef JSW.
W obu przypadkach (Azoty, JSW) kluczowe są zatem budowa nowej świadomości wśród pracowników, dobry, oparty na realnym, najmniej ryzykownym scenariuszu plan oraz komunikacja z wieloma interesariuszami (w tym społecznymi).
Elastyczność, odporność, sukcesja. Rynek rządzi
O modelu działania firmy konkurującej globalnie, takiej jak Fakro, decydują mechanizmy rynku, nowe dynamicznie ewoluujące oczekiwania klienta. Dostosowanie wielkoskalowej produkcji do różnorodności preferencji i specyfiki rynków to podstawowa trudność, ale także główny obszar rywalizacji.
Paweł Dziekoński, wiceprezes Fakro Fot. PTWP- W naszym biznesie postępuje personalizacja. Oferta na każdy rynek jest dostosowana do wymogów rynku, warunków klienta, lead time'ów, dostępności produktu, warunków serwisowych, poziomu zaawansowania sprzedaży przez internet, konfigurator albo ofertę standardową - opisywał wiceprezes potentata Paweł Dziekoński.
- Typowy produkt, standardowy evergreen, ma coraz mniejszy udział w sprzedaży, a coraz więcej jest modeli nietypowych, made to order. Klient chce mieć indywidualny produkt w czasie standardowym i w cenie standardowej. To powoduje zmianę modelu produkcyjnego wynikającą ze zmiany parametrów gry. Na produkcji sytuacja jest trudna: ile jest potencjalnych przezbrojeń, jak wobec tego wygląda stabilność planu produkcyjnego... A liczą się korzyści skali. Musisz produkować blisko klienta, ale zakład musi mieć "wyporność" - dodał przedstawiciel Fakro.
Krzysztof Felker, dyrektor finansowy i członek zarządu Gołębiewski Holding Fot. PTWPGołębiewski Holding wskazał na sukcesję i pandemię jako dwa kluczowe czynniki transformacji, które wymusiły zmiany organizacyjne i inwestycje.
Mieliśmy lidera, który budował firmę wokół siebie. Teraz jesteśmy spółką, mamy zarząd. Nikt nie będzie zarządzał jak pan Tadeusz Gołębiewski, więc trzeba dostosować organizację do nowego funkcjonowania. Zmieniają się struktury, procesy, systemy informatyczne. To zmiany skokowe, nie wynikające z rynku, tylko specyficzne dla nas - opisał aktualną specyfikę firmy Krzysztof Felker, dyrektor finansowy członek zarządu Gołębiewski Holding.
Tempo, efektywność, odpowiedzialność. Technologia zmienia wszystko
Sztuczna inteligencja coraz częściej jest opisywana jako "sprawca czwartej rewolucji przemysłowej". Poprzez uwarunkowania tej wielkiej, dynamicznej i głębokiej zmiany postrzegają swój biznes menedżerowie Comarchu i firmy WEBCON.
Do 2030 roku ponad 70 procent stanowisk pracy i procesów powinno być "wymyślone na nowo" - prognozował Zbigniew Rymarczyk, wiceprezes zarządu, dyrektor sektora ERP w Comarchu, wskazując właśnie na sztuczną inteligencję jako game changera tej wielkiej zmiany.
Zbigniew Rymarczyk, wiceprezes zarządu, dyrektor sektora ERP w Comarchu Fot. PTWPComarch przeszkolił ponad 1200 programistów w jej wykorzystaniu, planując do 2030 roku redefinicję większości stanowisk i procesów.
- Transformacja musi być dynamiczna, elastyczna i skorelowana z mindsetem ludzi, którzy muszą stać się silnikiem biznesu - rekomendował Adam Bugaj, Chief Operating Officer w firmie WEBCON.
Musimy być otwarci i patrzeć, jak rynek adaptuje zmiany i jak chcemy pomóc w transformacji. Transformacja zaczyna się nie od narzędzia technologicznego, które dostarczamy, ale od myślenia strategicznego, jak transformacja operacyjno-technologiczna ma być przeprowadzona. To nieproste zadanie - podkreślił Bugaj.
Adam Bugaj, Chief Operating Officer w firmie WEBCON Fot. PTWPComarch wykorzystuje AI zarówno do automatyzacji procesów wewnętrznych, jak i do tworzenia produktów dla klientów. Wprowadzane są zasady odpowiedzialnego korzystania z narzędzi opartych na sztucznej inteligencji, w tym oznaczanie produktów tworzonych przy pomocy AI.
Próby, błędy, doświadczenie. Bez komunikacji i przywództwa nie ma transformacji
Dla globalnego inwestora i jego spółek portfelowych transformacja jest stałym elementem agendy.
Nie patrzymy na transformację jako konieczność lub szansę, ale szukamy jej jako szansy - stwierdził Krzysztof Andrzejewski, członek zarządu Kulczyk Investments. - Niewykorzystana szansa staje się koniecznością. Organizacyjnie żyjemy w cyklach od transformacji do transformacji, by być przygotowanym na to, co nastąpi. Z perspektywy naszej grupy trudno mówić o jednej transformacji. Większa transformacja związana z indywidualnymi biznesami dzieje się na poziomie spółek portfelowych.
Andrzejewski ostrzegł przed transformacją o charakterze werbalnym, przypominającą "złoty pył, którego nikt nie uchwycił". Warto wdrożyć coś, co przyniesie rezultaty kosztowe lub sprzedażowe.
Największym wyzwaniem według Andrzejewskiego jest wyjście z mgły paraliżu decyzyjnego i podejmowanie decyzji związanych z wdrażaniem technologii. A to możliwe jest tylko poprzez próby i błędy.
- Zachęcam do korzystania z wiedzy osób, które przechodziły wielokrotnie transformacje, bo dobrze napisany plan pozwala szybciej ocenić, czy transformacja idzie we właściwą stronę, czy ją zmienić lub zastopować - radził menedżer Kulczyk Investments.
Krzysztof Andrzejewski, członek zarządu Kulczyk Investments Fot. PTWPNajtrudniejszym elementem transformacji jest zaangażowanie i zarządzanie ludźmi, który trzeba przekazać sens zmian, zmotywować i to w sytuacji, gdy brakuje "kultury transformacyjnej". Różnice mentalności między Polską a światem anglosaskim, gdzie transformacja jest naturalnym procesem, są wciąż znaczące.
Podkreślono także znaczenie słuchania pracowników i przygotowania firm do zaangażowania młodszych pokoleń o innych oczekiwaniach. Zarządzanie top managementem wymaga dziś kompetencji wielowymiarowych: strategicznych, geopolitycznych, psychologicznych i ekonomicznych.
Zmiana kosztuje. Jak finansować transformację?
Zdolność finansowa do przeprowadzenia transformacji jest kluczowa - w trakcie debaty przypomniano tę oczywistość. Co ważne, a już nie tak oczywiste, firmy w toku głębokich przeobrażeń powinny być gotowe na okresy strat przed osiągnięciem zysków.
Banki, choć mają duże rezerwy, muszą lepiej rozumieć specyfikę szybkich zmian i nowych modeli biznesowych, winny lepiej dostosować się do szybkich zmian w biznesie.
Istotne jest relacyjne, partnerskie podejście banków i instytucji finansowych do firm przechodzących transformację, aby w porozumieniu szybko i zwinnie reagować, wspierać procesy zmian, niwelować bariery.
Rolę banku w procesach restrukturyzacji definiował Wojciech Przybył, wiceprezes zarządu Alior Bank, mówiąc o "podążaniu za transformacjami klientów”, wsparciu procesów decyzyjnych i motywacji.
Wojciech Przybył, wiceprezes zarządu Alior Bank Fot. PTWPDobry dialog klienta z bankiem sprzyja przygotowaniu transformacji. Bank obserwuje wyniki finansowe klienta i może wskazać momenty ryzyka w biznesplanie - zauważył Przybył.
- Transformacja to niezbędny i stały proces pilnowania generowania marż i kapitału. Jeśli przedsiębiorstwo jest świadome swojej przyszłości i przygotowuje się do transformacji, wsparcie banku jest na wyższym poziomie. Gorzej, gdy wierzymy, że nic się nie zmieni i rzeczywistość nas zaskakuje - dodał wiceszef Alior Banku.
Alina Wołoszyn, szef advisorów i członek zarządu KPMG Fot. PTWPModeratorka panelu, Alina Wołoszyn, szef advisorów i członek zarządu KPMG, wskazała na trzy główne blokery udanej transformacji.
Ludzie - przekonanie wszystkich w firmie, że zmiana jest konieczna i ta zmiana, którą chcemy wdrożyć, jest konieczna; uzgodnienie właściwej drogi transformacji, by wszyscy decydenci rozumieli ją tak samo i do niej dążyli; pieniądze - zdolność pozyskania finansowania na przeprowadzenie transformacji - wyliczyła moderatorka.
Zapis dyskusji "Transformacja biznesu 2030":
