- Menadżerowie polskich firm operujących na zagranicznych rynkach mówią wprost: założenie, że sprawdzone na krajowym „podwórku” rozwiązania dają się przeszczepić do innych krajów i tam okażą się równie skuteczne, jest błędem. - Nie ma globalnych rozwiązań. Każdy kraj ma swoją specyfikę – mówi Jakub Dwernicki, założyciel i prezes zarządu, cyber_Folks.
- - Polskie firmy wychodzące za granicę powinny na wczesnym etapie zadać sobie pytania o związane z tym ryzyka, o złożoność systemów, z którymi się najprawdopodobniej spotkają - przestrzega Joanna Zakrzewska, przewodnicząca Rady ACCA Poland i członkini rady nadzorczej KGHM Polska Miedź.
- - W Hiszpanii czy Francji koszt kapitału do ekspansji międzynarodowej przy wsparciu państwa jest tańszy od standardów rynkowych, a w Polsce z definicji jest droższy. To problem, który będziemy musieli zaadresować, jeśli chcemy mieć porządną ekspansję polskich firm – podkreśla Krzysztof Domarecki, założyciel i główny akcjonariusz Grupy Selena.
- Tekst powstał na podstawie debaty „Międzynarodowe fuzje i przejęcia”, która odbyła się podczas XVIII Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach.
Zagranica „absolutną koniecznością”. Polski rynek pomaga, czy przeszkadza w podjęciu tej decyzji?
- Każdy przedsiębiorca ma imperatyw wzrostu biznesu. Jak jesteś już dobry na swoim podwórku, musisz mieć odwagę, siłę i ambicję, żeby zrobić coś więcej. Zagranica jest absolutną koniecznością – przekonywał Piotr Krupa, CEO Grupy KRUK (spółka ok. 60 proc. biznesu prowadzi już poza Polską, będąc obecna w Hiszpanii, Francji, Włoszech, czy Rumunii) podczas debaty „Międzynarodowe fuzje i przejęcia”, odbywającej się w ramach Europejskiego Kongresu Gospodarczego.
Piotr Krupa, CEO Grupy KRUK. Fot. PTWP
O konieczności w kontekście wyjścia poza Polskę mówił także Paweł Roszczyk, członek zarządu i dyrektor zarządzający Adamed Pharma, istniejącej już od 40 lat firmy farmaceutyczno-biotechnologicznej, która obecna jest dziś w 70 krajach świata, od państw Europy począwszy, a na Wietnamie, Kazachstanie, czy Uzbekistanie skończywszy.
- Nakłady na rozwój produktów farmaceutycznych są tak duże, że rozwój tych produktów na jeden rynek się nie opłaca. Od razu trzeba te produkty rozwijać na wiele rynków, wybierać te z największym popytem, które mają najwięcej ludzi - tłumaczył Roszczyk. Od razu jednak zastrzegł, że ta konieczność nie dotyczy wszystkich bez wyjątku przedsiębiorstw. Zwrócił wręcz uwagę na pokusę, by się od wychodzenia na zagraniczne rynki powstrzymać.
Paweł Roszczyk, członek zarządu i dyrektor zarządzający spółki Adamed Pharma. Fot. PTWP- Polska ma duży rynek wewnętrzny, więc przedsiębiorca na początku swojej drogi nie ma impulsów, żeby wyjść za granicę. Kraje mniejsze, które mają mniejsze rynki, muszą szybko skalować biznes poza krajem macierzystym, w związku z tym szybciej uczą się ekspansji i dostosowują struktury do tego, żeby efektywniej działać na rynkach międzynarodowych. W Polsce wewnętrzny rynek często nas zabija – argumentował prezes Adamed Pharmy.
- Rynek polski jest zaletą, a nie wadą do ekspansji międzynarodowej, bo daje większą skalę i masę na starcie – nie zgodził się z takim postawieniem sprawy Krzysztof Domarecki, założyciel i główny akcjonariusz specjalizującej się w chemii budowlanej Grupy Selena.
Fuzje i przejęcia sposobem na otwarcie sobie dostępu do zagranicznych rynków
Niezależnie od pobudek, które skłaniają kierujących polskimi firmami do decyzji o rozszerzeniu działalności poza granice macierzystego kraju, stają oni przed taktycznym wyborem: organiczny wzrost, czy może raczej akwizycja?
- Dla nas droga M&A (ang. mergers and acquisitions, czyli fuzje i przejęcia - przyp. red.) jest najlepsza, jeśli idzie o wejście na inne rynki. Nie wyobrażam sobie organicznego rozwoju nawet w Rumunii, kraju podobnym do Polski. Konkurent próbował organicznie i nic mu się nie udało. My jesteśmy liderem rynku rumuńskiego, mamy 100 tys. klientów, ale to tylko dzięki M&A – ocenił Jakub Dwernicki, założyciel i prezes zarządu, cyber_Folks, jednego z największych dostawców technologii e-commerce'owych w Europie. Jak wspominał, spółka w przeszłości próbowała organicznie wchodzić do Stanów Zjednoczonych.
- To było tak, jakbyśmy się zderzyli ze ścianą – podsumował.
Jakub Dwernicki, założyciel i prezes zarządu, cyber_Folks. Fot. PTWP- Na większości rynków pozaeuropejskich łatwiej jest organicznie rozwijać swoją markę, ale w samej Europie bardziej efektywne jest kupowania zadomowionych marek. Kupujemy road to market, czyli dostęp do rynku i lokalne moce produkcyjne, które później integrujemy w skali europejskiej – stwierdził Krzysztof Domarecki.
Po akwizycję sięgnęła działająca w branży winiarskiej firma JNT Group. Sprzedająca dziś 50 mln butelek spółka stawia sobie za cel szybkie podwojenie tego wolumenu. Jesienią zeszłego roku firma przejęła hiszpańską winnicę Marques de Monistro, znaną z produkcji wina musującego cava.
- Podłożem tej transakcji był dostęp do rynku – otwarcie powiedział Jakub Nowak, prezes zarządu JNT Group.
- To był „chwyt judo”: mamy portfel gotowy, ale sprzedaż jako polski producent winiarski jest trudniejsza. Kupiliśmy więc uznaną markę z prawie 150-letnią historią, dającą dostęp do trzydziestu rynków na świecie. To był dobry ruch, bardzo przyspieszamy w ekspansji. Za rok, dwa większość biznesu będzie poza Polską, ale duża część produkowana w Polsce – tłumaczył prezes Nowak.
Jakub Nowak, prezes zarządu JNT Group. Fot. PTWP- Nasz model przyjęliśmy od eksportu. Tam, gdzie najwięcej eksportowaliśmy, zaczęliśmy szukać podmiotów do przejęcia. Zazwyczaj to były spółki, które nie były liderami rynkowymi, ale ze względu na to, że mieliśmy dobre know-how i dobry rozwój marek na rynku krajowym implementowaliśmy to na rynki międzynarodowe – o swoich doświadczeniach z wyjściem na zagraniczne rynki opowiadał Jan Kolański, założyciel i prezes zarządu Grupy Colian, która dziś 70 proc. sprzedaży prowadzi za granicą (w Wielkiej Brytanii, Irlandii, Francji, czy Niemczech).
Nic dwa razy się nie zdarza. Zagrożeniem rutyna, brak oceny ryzyka i tanie „okazje”
Przedstawiający historię ekspansji swoich firm poza granicami Polski menadżerowie otwarcie przyznali, że nie była to bynajmniej samych sukcesów. Grupa Kruk wycofała się z rynku niemieckiego, uznając, że nie otworzył się on tak, jak zakładano. Odpuszczono sobie też Czechy i Słowację, stwierdzając, że te rynki są nieatrakcyjne i zbyt małe.
- Zrobiliśmy start-up w Rumunii, który się powiódł. Później podjęliśmy trud wejścia do Europy Zachodniej. Mieliśmy błędne założenie, że przepis operacyjny Polski da się zaadoptować do innych krajów i zadziała. To był największy błąd. To dwa różne światy. Nie doceniliśmy lokalności tych rynków i różnic kulturowych. Musieliśmy zmienić general managerów na ludzi, którzy potrafią lokalnie układać procesy i rozwijać biznes – wspominał tamtą sytuację prezes Piotr Krupa.
Takie wyznania musiały skłonić do pytań o to, co powinno stanowić dla planujących zagraniczną ekspansję firm sygnał ostrzegawczy i jaki sposób można uniknąć błędnych decyzji biznesowych.
- Przestrzegam przed popadaniem w rutynę, za każdym razem to indywidualnie szyty proces, indywidualnie oceniane ryzyko i strategia wejścia na ten rynek. Nie ma globalnych rozwiązań. Każdy kraj ma swoją specyfikę. Trzeba do tego bardzo selektywnie podchodzić – mówił Jakub Dwernicki.
- Kolejny błąd to kupowanie firmy, której nie rozumiemy. Nie sztuka coś wziąć tanio, tylko trzeba wiedzieć, po co masz ten biznes wziąć – dodał prezes Jan Kolański.
Jan Kolański, założyciel i prezes zarządu Grupy Colian. Fot. PTWP- Polskie firmy wychodzące za granicę powinny na wczesnym etapie zadać sobie pytania o związane z tym ryzyka, o złożoność systemów, z którymi się najprawdopodobniej spotkają. To są różne jurysdykcje, regulacje, jeśli chodzi o finanse. To jest kosztowne, jeśli się tego nie zrobi - przestrzegła Joanna Zakrzewska, przewodnicząca Rady ACCA Poland i członkini rady nadzorczej KGHM Polska Miedź. Zwróciła uwagę, że z punktu widzenia rady nadzorczej kluczowe jest, czy transakcja związana z ewentualnym przejęciem zgodna jest ze strategią firmy, jaka w tym kontekście jest gotowość organizacyjna firmy i jej zdolność spółki do tworzenia wartości w danym procesie transakcyjnym.
Joanna Zakrzewska, przewodnicząca Rady ACCA Poland i członkini Rady Nadzorczej, KGHM Polska Miedź. Fot. PTWP- Trzeba zwracać uwagę na odejścia kluczowych menedżerów średniego szczebla, którzy mają wiedzę operacyjną. Jeśli transakcja nie jest dobrze przygotowana, ludzie ci odchodzą lub zaczynają utrudniać podejmowanie pewnych decyzji, ze względu na to, że nie mają świadomości, w którą stronę „płynie statek” – oceniła Joanna Zakrzewska.
Polskie firmy przegrywają za sprawą drogiego pieniądza. „Potrzebujemy mężów stanu”
Przeszkodą dla próbujących ekspansji poza granicami naszego kraju firm jest niedostateczne wsparcie państwa. Uczestniczący w dyskusji przedstawiciele biznesu wskazywali w tym kontekście przede wszystkim na kwestie dostępu do finansowania.
Krzysztof Domarecki, założyciel i główny akcjonariusz Grupy Selena. Fot. PTWP- Jako polskie firmy, które robią przejęcia w skali światowej przegrywamy, jeśli chodzi koszt kapitału – stwierdził Krzysztof Domarecki. W tym kontekście zwrócił uwagę na wyższe niż w zachodniej Europie stopy procentowej, ale też brak decyzyjnej odwagi w działaniach organów państwowych, co sprawia, że kapitał z tego źródła jest droższy od bankowego.
- Są przykłady, gdzie potrzeba kapitału na ten pierwszy ruch. I kapitał w instytucjach jest. My jesteśmy gotowi finansować, jesteśmy przygotowani do doradzania, przygotowywania transakcji. Działamy jako Team Poland. To jest nowy model działania naszych instytucji. Teraz już nie mówimy PFR, BGK, PARP, KUKE. Chcemy razem działać. Jak przyjdziecie przedsiębiorcy do jednej z naszych instytucji, to odpowiednio pokierujemy do kogo trzeba - zapewniał Piotr Jabłoński, dyrektor zarządzający planami międzynarodowymi w Banku Gospodarstwa Krajowego.
Piotr Jabłoński, dyrektor zarządzający planami międzynarodowymi w Banku Gospodarstwa Krajowego. Fot. PTWP- Jest duża rozbieżność między deklaracjami szefów agencji państwowych a praktyką ich urzędników. W Hiszpanii czy Francji koszt kapitału do ekspansji międzynarodowej przy wsparciu państwa jest tańszy od standardów rynkowych, a w Polsce z definicji jest droższy. To problem, który będziemy musieli zaadresować, jeśli chcemy mieć porządną ekspansję polskich firm – skomentował te deklaracje Krzysztof Domarecki.
- Prosta rzecz: państwo pomaga tańszym kapitałem na ekspansję, bo często konkurujemy z zachodnimi graczami, którzy mają naprawdę tańsze pieniądze, a my w zamian obiecujemy płacić przez ileś lat podatki w Polsce. To prosty deal, który wraca natychmiast do budżetu. Jeśli przegrywamy transakcję tylko przez koszt kapitału, to źle, bo podatki wyparują – wtórował mu Jakub Dwernicki.
- Potrzebujemy mężów stanu na poziomie instytucji typu BGK, PFR, polityków, czy przedsiębiorców. Mamy trzy-cztery lata, żeby popchnąć polskie przedsiębiorstwa daleko do przodu, ale wymaga to myślenia pozakadencyjnego. To stanowi o tym, gdzie Polska będzie za 10-15 lat - wzywał Paweł Roszczyk.
Zobacz pełną relację wideo z debaty poświęconej międzynarodowym fuzjom i przejęciom podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego:
