-
Rejestracja - luty 2024
Rejestracja - luty 2024
Globalne łańcuchy dostaw znajdują się dziś w zupełnie innym punkcie, niż podczas turbulencji minionych lat - mówi WNP.PL Sebastian Sołtys, wiceprezes LPP Logistics.
Branża odzieżowa doświadcza już trzeci rok z rzędu zawirowań, które zmieniają totalnie zasady gry w biznesie. Najpierw pandemia, teraz wojna… Jak wywołane tymi czarnymi łabędziami zaburzenia w globalnych łańcuchach dostaw odbiły się na biznesie LPP, firmy działającej na prawie 40 rynkach - z łańcuchami dostaw sięgającymi Azji?
- Te czarne łabędzie faktycznie nadciągają ostatnio bardzo często... Najpierw biznes działał pod dyktando pandemii, rok później statek Ever Given utknął w Kanale Sueskim, potęgując zaburzenia w łańcuchach dostaw. W konsekwencji ceny frachtu morskiego rosły w zastraszającym tempie, osiągając poziom 4-krotnie wyższy niż przed pandemią. Jakby tego było mało, w lutym ubiegłego roku wybuchła wojna.
Wszystkie te wydarzenia wpłynęły w znaczący sposób na globalne łańcuchy dostaw, ale niosły także za sobą spory impakt w naszej działalności. Warto przypomnieć, że w momencie wybuchu wojny rynki w Rosji i Ukrainie, stanowiły ponad 25 proc. naszego biznesu.
W Rosji w tamtym momencie mieliśmy ponad 500 salonów, a w Ukrainie - ponad 100. Wojna i sankcje wobec Moskwy spowodowały ogromne nadwyżki zapasów towaru wyprodukowanego wcześniej z myślą o tych krajach. Zaburzyło to w zasadniczy sposób gospodarkę towarową, w konsekwencji czego nasze magazyny były przepełnione.
Jak LPP odpowiedziało na te zawirowania?
- Jako organizacja nie mamy wpływu na to, co się dzieje w otoczeniu zewnętrznym czy na światowych rynkach. Mamy jednak wpływ na nasze reakcje na te zmiany. Możemy decydować, w jaki sposób i jak szybko adaptujemy się do nich, jak zwinnie modyfikujemy strategię czy kierunek działania. I właśnie to, jak się zachowaliśmy w nowej sytuacji oraz jak ukierunkowaliśmy nasze działania, było najbardziej istotne.
Zamknięcie tak ważnych dla nas rynków jak Rosja i Ukraina, zmusiło nas do bardzo istotnej zmiany trajektorii rozwoju i rozpoczęcia ekspansji w innych krajach.
W tej chwili nasza uwaga skupiona jest na rynkach Europy Południowej i Zachodniej. Wśród nich jest choćby Rumunia, gdzie w ciągu ostatnich 2 lat podwoiliśmy liczbę sklepów. Ponadto zamierzamy rozwijać sieć stacjonarną także we Włoszech i w Grecji, gdzie otworzyliśmy już pierwsze sklepy. Planujemy również zwiększyć liczbę salonów w Finlandii czy Wielkiej Brytanii.
Jak widać, zaburzenia, których doświadczyliśmy, spowodowały zmianę kierunku ekspansji naszego biznesu, ale – co równie istotne - wpłynęły też na reorganizację łańcuchów dostaw.
Sebastian Sołtys, wiceprezes LPP Logistics. Fot. mat. pras.Jakie decyzje musiały zapaść?
- W naszym przypadku większość importu pochodzi z Azji, w związku z czym transport morski jest dla nas kluczowy. Przez wydłużenie procesów logistycznych, wynikające z pozrywanych łańcuchów dostaw, ucierpiała nasza gospodarka magazynowa.
Zostaliśmy zmuszeni do zmian w naszych systemach, pozakładania dodatkowych buforów czasowych na założone czasy transportu, przez co strategia łańcucha dostaw bardziej przypominała model just-in-case (czyli na zapas – przyp. red.) niż just-in-time (czyli dostaw produktów na czas, gdy jest na nie zapotrzebowanie – przyp. red.) .
Takie działanie, jak również zabezpieczenie naszego transportu morskiego na długoterminowych kontraktach z armatorami, pomogło nam uniknąć scenariuszy, jakich doświadczało w minionych latach wiele firm, których dostawy towarów świątecznych nierzadko docierały dopiero w styczniu.
Z drugiej strony zmiana trajektorii ekspansji w kierunku Europy Południowej spowodowała przyspieszenie projektu budowy nowego Centrum Dystrybucyjnego w Rumunii, którego zadaniem będzie zaopatrywanie lokalnych rynków, a to umożliwi nam skrócenie i zoptymalizowanie łańcuchów dostaw.
Czy teraz, gdy w transporcie morskim możemy mówić już o pewnej normalizacji, wrócimy do procesów just-in-time - jak przed pandemią?
- Obserwujemy obecnie ciekawe zjawisko - w pandemii stawki frachtu morskiego drastycznie rosły, a równolegle globalna punktualność dostaw armatorów spadała. Teraz mamy do czynienia z odwrotną sytuacją. Stawki frachtu morskiego zaczynają radykalnie spadać, osiągając poziom sprzed pandemii, a terminowość armatorów zaczęła rosnąć i sięga już poziomu 55 proc., co oznacza, że w zasadzie co drugie na świecie zawinięcie do portu jest już na czas. Tymczasem w pandemii było to zaledwie 30 proc.
Co przyniosą kolejne miesiące? Armatorzy już komunikują, że wraz ze spadkiem cen frachtu będą wycofywać niektóre serwisy, ograniczając w ten sposób podaż statków i dążąc do ich optymalnego wypełnienia ładunkiem wypływającym z Azji. Ale informacja o zakończeniu w 2025 roku aliansu Maersk i MSC jest też sygnałem dla importerów, że wkrótce konkurencja na rynku frachtu morskiego się zwiększy.
Dlatego sądzę, że strategia dostaw just-in-case będzie potrzebna, ale w przypadku pewnych strategicznych towarów, które muszą być odporne na nieprzewidywalność zdarzeń w łańcuchach dostaw. W przypadku towarów bardziej masowych będzie można pozdejmować dodatkowo pozakładane bufory czasowe, wyszczuplić łańcuchy dostaw i wrócić do regularnych dostaw bliżej strategii just-in-time, aby ograniczyć koszty magazynowania.
Jak te zawirowania przełożyły się na koszty działalności, marże i - co najważniejsze - czy możemy już mówić o powrocie do normalności?
- Globalne łańcuchy dostaw znajdują się dziś w zupełnie innym punkcie niż podczas turbulencji minionych lat. W listopadzie, na skutek słabnącego globalnego popytu, zaczęliśmy obserwować pierwsze od wielu miesięcy spadki w imporcie. W ślad za nimi znaczącej redukcji zaczęły ulegać stawki frachtu morskiego, a to z kolei zmitygowało wpływ kosztów transportu na biznes.
Obecne stawki są już na poziomie sprzed pandemii, w związku z czym udział wydatków związanych z transportem naszych towarów jest zdecydowanie mniejszy niż jeszcze w zeszłym roku czy dwa lata temu.
Uważam, że 2023 rok będzie czasem "leanowego" podejścia nie tylko do biznesu, ale całej gospodarki. W minionych latach istotne było skalowanie sprzedaży i pod jej potrzeby budowanie pojemności magazynowych, by sprostać rosnącemu popytowi i eksplozji e-commerce. W Polsce w ostatnich latach byliśmy świadkami istnego boomu na powierzchnie magazynowe, które sprzedawały się niemal na pniu.
Najbliższe jednak miesiące mogą stać już pod znakiem większej stabilizacji biznesu, a wtedy istotna stanie się efektywność i skuteczność w działaniu, która pozwoli na zwiększanie rentowności. Tylko zdrowe i najbardziej rentowne organizacje będą w stanie temu podołać w czasach turbulencji czy czarnych łabędzi.
Sorter typu Cross Belt w Pruszczu Gdańskim. Fot. mat. pras.Dlatego grupa LPP zdecydowała się powołać spółkę LPP Logistics, wyspecjalizowaną w zarządzaniu siecią dystrybucji? Czy to odpowiedź na ryzyka i te zewnętrzne szoki, o których rozmawiamy?
- Ta decyzja miała kilka powodów. Przede wszystkim w czasie pandemii przekonaliśmy się, jak duże znaczenie w organizacji stanowi umiejętne zarządzanie procesami zaopatrzenia i dystrybucji. W momencie eksplozji e-commerce rynek powiedział „sprawdzam” właśnie pod kątem logistyki. O potencjale sprzedażowym decydowało wówczas to, jak sprawna jest sieć logistyczna i czy potrafi się ją zwinnie zaadaptować do nowych uwarunkowań.
W ostatnich latach konsekwentnie rozwijaliśmy ten obszar w zakresie potencjału sieci logistycznej, zespołów i wiedzy. Z drugiej strony dostrzegliśmy, że wydzielenie odrębnego podmiotu pozwala lepiej zarządzać nim finansowo.
Osobna spółka to osobny rachunek zysków i strat. I wreszcie, to też pewnego rodzaju komunikat dla rynku, że grupa LPP to nie tylko firma odzieżowa, ale również spółka z bardzo dużym i wszechstronnym zespołem logistycznym, który może świadczyć usługi także dla klientów zewnętrznych, korzystając z efektu skali i synergii, które daje nam potencjał grupy.
Sytuacja w handlu międzynarodowym ustabilizowała się w końcu 2022 r., jednak mamy teraz do czynienia z nowymi wyzwaniami. Kryzys inflacyjny, spadek popytu… Czy LPP widzi skutki tej sytuacji, chociażby w ponownym wzroście zapasów? Czy to może odbić się na marżach handlowych?
- Lekcję z rotacji towarem odrobiliśmy po wybuchu wojny. Po wprowadzeniu sankcji wobec Rosji zostaliśmy z masą zamówionego i wyprodukowanego na rynek rosyjski towaru. Zdecydowana część znajdowała się już na statkach, wobec czego musieliśmy przekierować kilkaset kontenerów do Polski i uporać się z tą nadwyżką zapasów. Dlatego też latem minionego roku podjęliśmy trudną decyzję o czasowym wstrzymaniu produkcji, co pozwoliło nam obniżyć zapasy i sprzedać nadwyżki.
Po tym zdarzeniu wróciliśmy już do dużo lepszej rotacji magazynowej, co nie oznacza, że nie czekają nas kolejne optymalizacje. Naszym nadrzędnym celem na ten rok jest zwiększenie rotacji towarem, bo zapas oznacza nie tylko nadmierne powierzchnie magazynowe, ale to także - a może przede wszystkim - zamrożony kapitał.
Przy obecnej presji inflacyjnej i prawdopodobieństwie słabnięcia popytu znów istnieje ryzyko wzrostu zapasów, co z kolei może przełożyć się na zawirowania w produkcji. Dlatego myślę, że możemy doświadczać okresowego wyprzedawania zapasów i spowalniania produkcji przez firmy.
Biorąc pod uwagę doświadczenia z lat ubiegłych w gospodarce, kiedy zapasu na rynku było za dużo, a magazyny otwierały się na potęgę, myślę że w tym roku konieczne będą działania w łańcuchach dostaw, które to zjawisko będą minimalizować. Ich celem stanie się odpowiednie zarządzanie produkcją, by to właśnie sprzedaż wyzwalała jej kolejne etapy. Innymi słowy: więcej będzie strategii „pull” niż „push” w łańcuchach dostaw.
Czyli szykujecie się na inflacyjny spadek popytu i kryzys wywołany szokiem energetycznym?
- Aktualna sytuacja w gospodarce w dużym stopniu wpływa na przeciętnego konsumenta, który - doświadczając wysokiej inflacji - ma po prostu mniej pieniędzy w portfelu. Przygotowujemy się na taką sytuację, podejmując działania zmierzające do zwiększenia naszej efektywności i obniżamy niepotrzebne koszty operacyjne. Jako organizacja staramy się w pewien sposób przygotować na tego typu zdarzenia.
Alternatywą wobec drożejących cen energii jest dla LPP chociażby zawarta umowa na dostawy zielonej energii, która zabezpiecza nam dostawy przez 10 lat po ustalonej cenie. Innym działaniem jest również restrukturyzacja najmniej rentownych magazynów czy wprowadzanie do nich form automatyzacji procesów - podnoszącej produktywność operacji - w postaci automatycznych sorterów czy algorytmów AI, optymalizujących ścieżki kompletacji.
Jak będą wyglądały kolejne miesiące? Trudno prognozować, głęboko jednak wierzę, że dobry towar dopasowany do oczekiwań klienta ma siłę obronić się niezależnie od sytuacji gospodarczej.
Czy doświadczenia z załamaniem łańcucha dostaw z Azji i zamknięciem wschodnich rynków z powodu wojny, skłaniają do przenosin produkcji bliżej, np. w procesie nearshoringu do Europy Środkowej. Czy Polska może na tym skorzystać?
- Gros naszej produkcji jest ulokowana w Azji, gdzie potencjał produkcyjny w takich krajach jak Chiny, Indie czy Bangladesz był budowany przez dziesięciolecia. To duże moce wytwórcze, które są w stanie podołać naszemu zapotrzebowaniu.
Dzisiaj takiego potencjału nie ma ani w Polsce, ani nawet w Europie. Brakuje wykwalifikowanej kadry i mocy produkcyjnych, które byłyby w stanie zrealizować zamówienia na skalę, w jakiej realizują to kraje azjatyckie.
W naszym przypadku odpowiedzią na występujące na świecie zjawiska i pewnego rodzaju nearshoringiem jest otwieranie obiektów logistycznych położonych bliżej docelowych rynków, by skrócić "ostatnią milę" i zbliżyć się do klienta końcowego. Przykładem jest wspomniane Centrum Dystrybucyjne w Rumunii, które będzie zaopatrywać nie tylko sklepy znajdujące się w tym kraju, ale także sieć naszych salonów w Bułgarii, Grecji, na Węgrzech czy w Chorwacji.
Impulsy płynące z gospodarki będą z pewnością zachętą do rozważenia relokacji przez niejednego producenta, ale w przypadku Polski widać także inne możliwości.
W ostatnich latach nasz kraj stał się prawdziwym hubem logistycznym Europy. Sprzyja nam nie tylko centralne położenie w Europie, ale też porty morskie, które się rozbudowują, a także inne inwestycje, choćby drogowe.
Posiadamy w Polsce blisko 30 mln m2 powierzchni magazynowej, co stanowi ponad połowę całej powierzchni magazynowej dostępnej w Europie Środkowej. Każde centrum dystrybucyjne czy magazyn to tworzone kolejne liczne miejsca pracy tak dla pracowników magazynowych, jak również wykwalifikowanych specjalistów logistyków czy automatyków technologii logistycznych. A powstające kolejne powierzchnie magazynowe konsekwentnie stymulują popyt na usługi transportowe – na kierowców, paliwo czy tabor itd.
Powinniśmy zatem wykorzystać ten ogromny potencjał Polski, a powstanie LPP Logistics dobrze wpisuje się w ten trend. Jesteśmy nowym operatorem na rynku, ale zaprawionym w boju dzięki realizowaniu projektów dla Grupy LPP.
Co może pomóc w wykorzystaniu tego potencjału? Czy swoją rolę ma tu do odegrania państwo?
- Wsparcie instytucji państwowych jest zawsze mile widziane - po to, żeby stworzyć przyjazne środowisko dla biznesu.
Wszelkie uproszczenia procedur, czy ułatwienia formalne mogą decydować o atrakcyjności danego kraju i determinować jego wybór na lokalizację działalności. Na samym końcu i tak decyduje rachunek ekonomiczny.
Mówił pan o stabilizacji i zwiększaniu efektywności. Czy w tej sytuacji jest jeszcze przestrzeń na inwestycje zagraniczne, w tym przejęcia?
- Jak mówi stare porzekadło, bessa to najlepszy moment na inwestycje... Tego typu decyzje muszą się jednak wpisywać w przyjętą strategię biznesową.
Jak już wspomniałem, jako Grupa LPP zakładamy rozwój w Polsce oraz na rynkach Europy Południowej i Zachodniej, ale w sposób organiczny. Chcemy doskonalić nasz biznes, lecz nie w drodze przejęć.
Z drugiej strony inwestujemy w logistykę również za granicą, by zwiększać efektywność całego łańcucha dostaw. Przykładem jest budowane właśnie wspomniane już Centrum Dystrybucyjne w Rumunii o powierzchni ponad 60 tys. m2. Przyglądamy się także różnym rozwiązaniom automatyzacji procesów w istniejących już obiektach, by osiągnąć w nich jeszcze lepszą produktywność.
A co z odpowiedzialnym biznesem w tak trudnych czasach? LPP w 2019 r. przyjęła strategię zrównoważonego rozwoju. Czy zawirowania minionych lat wpłynęły na jej realizację?
- W ramach tej strategii przyjęliśmy zobowiązania, które chcemy zrealizować do 2025 r. i jesteśmy na dobrej drodze do ich wypełnienia. Skupiamy się przy tym na trzech głównych elementach, takich jak produkt i produkcja, opakowania oraz budownictwo.
W przypadku pierwszego z nich cały czas podejmujemy działania, aby nasze kolekcje były w coraz większej mierze szyte z tkanin organicznych, wiskozowych czy pochodzących z recyklingu. Równolegle zwiększamy portfolio fabryk produkujących odzież przy wykorzystaniu zamkniętego obiegu wody czy z wykorzystaniem bardziej energooszczędnych procesów produkcji. Dziś w Reserved już 38 proc. kolekcji wypełnia te założenia.
Oprócz etapu produkcji podejmujemy też działania w innych obszarach łańcucha dostaw, stawiając m.in. na zamykanie obiegu surowców poprzez recykling folii i kartonów. W ubiegłym roku odzyskaliśmy ponad 50 proc. kartonów, co - w przeliczeniu - pozwoliło uchronić przed wycinką ok. 40 tys. drzew.
I wreszcie stawiamy na zielone budownictwo - dokładamy starań, aby wszystkie nasze magazyny posiadały certyfikat BREEAM, potwierdzający spełnienie przez obiekt warunków zrównoważonego budownictwa. Działania zmierzające do minimalizacji naszego wpływu na otoczenie towarzyszą nam niezależnie od tego, czy mamy do czynienia ze spowolnieniem gospodarczym czy wręcz przeciwnie.
Oglądasz archiwalną wersję strony Europejskiego Kongresu Gospodarczego.
Co możesz zrobić:
Przejdź do strony bieżącej edycji lub Kontynuuj przeglądanie