Restrukturyzacja rozwojowa przedsiębiorstw w praktyce

wnp.pl (Anna Liszka)
Fot. Shutterstock.com

Restrukturyzacja przedsiębiorstw powinna mieć przede wszystkim wymiar rozwojowy. Trzeba postawić na diagnozę i jasno określić cele. Nie można też zapominać o pracownikach i że pieniądze to... nie wszystko - twierdzili prelegenci sesji „Restrukturyzacja rozwojowa przedsiębiorstw w praktyce” podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego.

Restrukturyzacja przedsiębiorstw jest procesem długim i kosztownym, dlatego nieocenioną rolę może w tym procesie pełnić Agencja Rozwoju Przemysłu. Ta spółka Skarbu Państwa wspiera transformację podmiotów gospodarczych, udziela pożyczek ze środków własnych i kredytu Banku Światowego.

GALERIA  6 ZDJĘĆ

- Pomagamy nie tylko państwowym firmom, ale również podmiotom prywatnym. Naszym celem jest nie tylko to, aby firmom udało się przetrwać trudny moment. Wspólnym mianownikiem restrukturyzacji jest rozwój firm, np. w celu podbicia nowych rynków, czy w staniu się bardziej innowacyjnym – tak aby osiągnąć później sukces – rozpoczął dyskusję Marcin Chludziński, prezes zarządu Agencji Rozwoju Przemysłu. Zdaniem prezesa Chludzińskiego, każde państwo musi walczyć o dobry rozwój gospodarki. - Rząd musi tworzyć dobre warunki do prowadzenia biznesu – tak się dzieje na zachodzie Europie, w Azji, a nawet w liberalnych Stanach Zjednoczonych – powiedział.

Na czym polega szczególna rola ARP? - My musimy być trochę czarodziejami, dajemy średnie pieniądze, których zadaniem jest wywołanie dużych efektów. Tu nie chodzi o zasypywanie pieniędzmi, bo celem jest umożliwić efektywność rozwojową. Spółki przechodzą restrukturyzację w bardzo różnych wymiarach. Chodzi o rozwój w horyzoncie czasowym, nie na rok, tylko o wiele na dłużej – podkreślał Chludziński.

Prelegenci podczas sesji zwracali uwagę, że najpierw trzeba zacząć od diagnozy problemu: co było przesłanką do tego, że restrukturyzacja okazała się konieczna. Istotna jest restrukturyzacja rozwojowa, nie ta nastawiona na przetrwanie.

Restrukturyzację rozwojową poprzedza restrukturyzacja naprawcza



A jak wygląda proces restrukturyzacji od środka? Jak poradziła sobie spółka Ursus z tym ważnym procesem? - W 2011 r. staliśmy się właścicielami głównego majątku i ten rok stał się przełomem w drodze restrukturyzacji rozwojowej. Postawiliśmy na rozwój produktowy, na strategię odbudowy marki związanej z rolnictwem. Wtedy Ursus posiadał tylko jeden model ciągnika, zatrudniano 200 osób i notowano milionowe straty przez ostatnie lata – przypomniała Monika Kośko, wiceprezes zarządu Ursusa.

A jak jest teraz? - Dla porównania - od 2011 do 2017 r. wprowadziliśmy 19 modeli ciągników, kilkadziesiąt innych modeli maszyn, zatrudniamy tysiąc osób i mamy 300 milionów obrotu rocznie. Zdobyliśmy wiele zagranicznych rynków, jesteśmy tam, gdzie marka Ursus dotychczas nie była znana – zauważyła Kośko.

Kluczem do sukcesu dla Ursusa, okazało się postawienie na restrukturyzację produktową: zdobycie nowych rynków i na przemianę wewnątrz spółki - przede wszystkim organizacyjną.

- Przenieśliśmy siedzibę z warszawskiego Ursusa do Lublina, tam posiadaliśmy majątek. W Lublinie, po dawnym Daewoo została doskonała kadra inżynierska – chcieliśmy skorzystać  z niej – wyjaśniała Monika Kośko.

Co jest ważne restrukturyzację rozwojową poprzedzała restrukturyzacja naprawcza. - Zmiana struktury organizacyjnej - z dwóch spółek stworzyliśmy jedna strukturę, nastąpiła redukcja zatrudnienia, choć musieliśmy postawić na nową kadrę inżynieryjną, co nie do końca zminimalizowało zatrudnienie. Musieliśmy „odchudzić” administrację, aby skupić się na technologii i w ten sposób zrealizować cele restrukturyzacji rozwojowej – przypomniała wiceprezes Kośko i dodała, że dzięki stworzeniu jednej głównej siedziby w Lublinie, koszty związane z administracją zostały obniżone.

Zdaniem Kośko, bardzo ważne było postawienie na restrukturyzację produktową. - Wcześnie mieliśmy za mało produktów, patrząc na naszą konkurencję. Stwierdziliśmy, że nie mając głównego produktu, nie będziemy mieli szans, aby rozwijać i umocnić markę, tak aby stać się numer jeden w polskim rolnictwie. Postanowiliśmy mieć kilkanaście modeli w każdym przedziale mocy. Skupiliśmy się na tym i rozwinęliśmy nasze produkty – wspominała Kośko.

Następnym krokiem była szersza analiza, na jaki rynek może wejść jeszcze Ursus. - Z szeroką ofertą produktów zdaliśmy sobie sprawę z tego, że potrzebujemy szerszej ekspansji. W 2013 r. weszliśmy na rynek afrykański, jesteśmy teraz w trzech krajach afrykańskich m.in. Etiopia, Zambia i mamy 4 ważne kontrakty – nadmieniła i dodała, że dziś marka Ursus jest o wiele bardziej rozpoznawalna na świecie.

Ważne, aby postawić na nowoczesne technologie



Warszawskie Zakłady Mechaniczne „PZL WZM” też potrzebowały restrukturyzacji. Jak to się stało, że znalazły się w krytycznym położeniu i zdecydowały się na restrukturyzację?

- Istniejemy od 1951 r., pierwszy obszar naszej działalności był typowo militarny, produkowaliśmy bowiem komponenty do czołgów. Później przekształciliśmy swoja produkty na rynek bardziej cywilny. W 2008 roku nastąpiło przekształcenie przedsiębiorstwa państwowego w spółkę akcyjną (komercjalizacja firmy). Niestety przez brak wizji i precyzyjnego zarządzania w 2014 r. znaleźliśmy się na krawędzi upadłości – wspominała Joanna Szwajkowska, prezes zarządu Warszawskich Zakładów Mechanicznych "PZL WZM".

Pomimo dobrej marki i uznanej jakości, firma nie była w stanie zaoferować na rynek nowoczesnego produktu. -  Nasz proces produkcji jest bardzo skomplikowany. Nie posiadaliśmy parku maszynowego, nie byliśmy w stanie produkować nowoczesnych komponentów do silników. Dlatego też produkowaliśmy komponenty do starszej generacji silników, a ich było coraz mniej na rynku – zauważa.

Jak wyglądała diagnoza? - Musieliśmy odpowiedzieć sobie na pytanie, czy spółka jako organizm jest wystarczająco zdrowa, aby przejść proces restrukturyzacji. Nie chodziło o podłączenie kroplówki, po to aby przytrzymać przy życiu – tylko o to, czy uda się organizmowi wyzdrowieć – wspominała Szwajkowska.

Atutem firmy była bardzo dobra jakość i znana marka na rynku. Firma bowiem działa w niszy, która obejmuje cały świat, zaś w Polsce jest jedynym producentem, który oferuje wspomniane komponenty. Proces produkcji jest niezwykle skomplikowany i specjalistyczny, dlatego trudno go skopiować. - Gdy nasz rynek się dowiedział, że wchodzimy w restrukturyzację, nasi partnerzy okazali entuzjazm. Mieliśmy bardzo duży potencjał – wskazała Szwajkowska. - Restrukturyzacja kojarzy się raczej z kroplówką, bardziej z utrzymaniem przy życiu,  a do naszej sytuacji bardziej odpowiednim słowem jest transformacja.

Postawiono na transformację produktową. - Jednak zanim to nastąpiło musieliśmy unowocześnić nasz park maszynowy. To była duża inwestycja na którą musieliśmy się zdecydować. Żadna zewnętrzna instytucja finansowa nie udzieliła nam wsparcia, bez ARP nie moglibyśmy sobie poradzić. Na przejściowy czas 2 lat konieczne było finansowanie pomostowe – podkreślała prezes Szwajkowska. - W centrum Warszawy mieliśmy działki, które sprzedaliśmy, aby zainwestować w park maszynowy i w technologię komponentów.

Oprócz tego prawie cala kadra zarządzająca została wymieniona. Bez tego ruchu, dalsze etapy nie byłyby możliwe.

Jak wspominała Szwajkowska, sama sprzedaż nieruchomości, wynajęcie nowej nieruchomości, inwestycja w park maszynowy i rozpoczęcie nowej produkcji było rewolucją. - Wymagało to od nas bardzo dużego przygotowania organizacyjnego i merytorycznego. Nie obyło się bez perturbacji, istotne znaczenie miał też czynnik ludzki, ale było warto. Pokazaliśmy, że mamy silną markę i dobry produkt. Po pewnym czasie przychody spółki zaczęły rosnąć w tempie lawinowym – przekonywała prezes.

Zdaniem Szwajkowskiej, każdy przypadek jest indywidualny – w każdej firmie bywają sytuacje nie do przewidzenia. - Trzeba sobie zostawić obszar na niespodziewane ryzyko, do jakiego może dojść, ale można też pozytywnie się zaskoczyć – mówiła.

Myśleć o przyszłości



Obecnie spółka Przewozy Regionalne mierzy się mocno z restrukturyzacją. I tu historia była też burzliwa. - Mieliśmy różne zakręty losu. W 2008 r. nastąpiło duże usamorządowienie. Może był to dobry pomysł, ale duży zakres działalności spółki został wtedy zabrany. Utraciliśmy tzw. „dojną krowę”, czyli przewozy wojewódzkie, a zostały nam tylko przewozy regionalne. Nasi udziałowcy mieli własne spółki, z którymi inwestowali. Zaś z naszą spółką brakowało ciągłości działania i perspektyw, bowiem w większości mieliśmy podpisane tylko umowy roczne – wspominał Krzysztof Zgorzelski, prezes zarządu, dyrektor generalny Przewozów Regionalnych. Jak nadmieniał Zgorzelski, aż do zeszłego roku - poza jednym rokiem, gdy spółka dostała odszkodowanie - generowano cały czas straty.

- Brak wyników, zła struktura, brak płynności, ograniczone inwestycje, brak ciągłość działań i perspektyw przekładało się na brak umów wieloletnich – konieczna była drastyczna restrukturyzacja, nie tyle rozwojowa, co naprawcza – podkreślał prezes.

To największy przewoźnik w Polsce, który przewozi 220 tys. pasażerów dziennie przy połączeniach regionalnych. Istniało duże ryzyko - co by było gdyby zniknęły przewozy regionalne z Polski? Dlatego plan restrukturyzacji musiał być niezwykle wnikliwy.

- Zespół międzyresortowy przyczynił się do opracowania zmiany w strukturze właścicielskiej. Kluczową rolę odegrała Agencja Rozwoju Przemysłu, która stała się większościowym udziałowcem - udział innych zmalał. To pozwoliło spółce spłacić zadłużenie i rozpocząć odbudowę kapitału własnego. W ramach planu restrukturyzacji postawiliśmy na modernizację taboru, optymalizację kosztów operacyjnych spółki; usprawnienie zarządzania, lepszą organizację pracy, podniesienie jakość usług poprzez położenie nacisku na szkolenie pracowników i zmniejszenie zatrudnienia, co było najtrudniejsze – opowiadał Krzysztof Zgorzelski.

Jak wspominał, dzięki Agencji Rozwoju Przemysłu spółka zaczęła myśleć poważnie o przyszłości. - Stworzyliśmy markę konsumencką „POLREGIO”, to był taki pierwszy krok. Od 2019 r. chcemy rozpocząć restrukturyzację rozwojową, przede wszystkim poprawić ofertę dla pasażerów – nadmienia.

Pieniądze to nie wszystko...



Restrukturyzacja rozwojowa jest procesem trudnym dla przedsiębiorstw. – Bardzo różne sytuacje na rynku prowadzą do tego, że firma popada w kłopoty, dotyczy to nie tylko spółek państwowych, ale też prywatnych. Jednak często spółki państwowe odczuwają mniejszą presję, aby zaadaptować się do rynku, zainwestować w nowe technologie czy kadry i są tym bardziej narażone na „wpadnięcie  w kłopoty” – zauważył Andrzej Kensbok, wiceprezes zarządu Agencji Rozwoju Przemysłu.

Nie wszystkim udało się przetrwać restrukturyzację. - Przez 25 lat istnienia ARP bardzo wiele podmiotów gospodarczych przewinęło się przez Agencję szukając pomocy. Nie wszystkim udało się przetrwać trudniejszy okres, bo nie zawsze podchodzono do restrukturyzacji w sposób rozwojowy. Pieniądze to nie wszystko. Zasilenie finansowe firmy nie rozwiązuje długofalowo problemu. Dzięki finansowaniu, firmy tak naprawdę zyskują czas, aby zastanowić się jak dalej mają funkcjonować – podkreślał Andrzej Kensbok.

Prelegenci zwrócili uwagę, że ważny jest kontekst społeczny i odpowiedzialność za pracowników. Nie można patrzeć tylko na cyfry.  Jeśli redukujemy zatrudnienie, trzeba wejść w dialog społeczny.

… bo ważni są ludzie



Co było najtrudniejsze i najmniej oczekiwane? Jakie trudności przeważały w restrukturyzacji i jaka z tego płynie nauka na przyszłość – pytał prelegentów Remigiusz Chlewicki, partner z Zespołu Doradztwa Transakcyjnego EY, który moderował dyskusję.

Prelegenci zgodni byli co do tego, że w procesie restrukturyzacji najważniejsi są ludzie. - Wiele było trudnych kwestii. Proces restrukturyzacji to pasmo sukcesów i porażek – na przemian. Najtrudniejszy jest czynnik ludzki. Organizacje tworzą ludzie i to oni są najważniejsi. To oni najlepiej znają produkt, proces produkcji i spółkę. Jeśli ich zabraknie, to żaden proces restrukturyzacji się nie uda. Podczas restrukturyzacji trzeba motywować ludzi, prowadzić ich tak, aby szli za liderami – to jest łatwe, kiedy osiągamy sukces, ale trudniej kiedy się pojawia porażka – wskazywała Monika Kośko. - Dlatego tak ważne jest, aby patrzeć na długofalowy cel i wykonywać codzienną.

Zgorzeleski dodał, że należy sprawić, aby ludzie uwierzyli w proces restukturyzacji. Według niego należy traktować ludzi po partnersku – jak partnera biznesowego.

- Istotne jest też to, aby skupić się na samym procesie restrukturyzacji. Zmierzać krok po kroku do wyznaczonego celu. Nie zakładać sobie permanentnych wzrostów bez okresów stabilizacji i planowanego spowolnienia. Sukces bowiem stąpa po cienkim lodzie i lód musi stać się grubszy – podsumowała Joanna Szwajkowska.

« POWRÓT
EEC

Szanowny Użytkowniku!

Oglądasz archiwalną wersję strony Europejskiego Kongresu Gospodarczego.

Co możesz zrobić:

Przejdź do strony bieżącej edycji lub Kontynuuj przeglądanie

Drogi Użytkowniku!

W związku z odwiedzaniem naszych serwisów internetowych możemy przetwarzać Twój adres IP, pliki cookies i podobne dane nt. aktywności lub urządzeń użytkownika. Jeżeli dane te pozwalają zidentyfikować Twoją tożsamość, wówczas będą traktowane dodatkowo jako dane osobowe zgodnie z Rozporządzeniem Parlamentu Europejskiego i Rady 2016/679 (RODO).

Administratora tych danych, cele i podstawy przetwarzania oraz inne informacje wymagane przez RODO znajdziesz w Polityce Prywatności pod tym linkiem.

Jeżeli korzystasz także z innych usług dostępnych za pośrednictwem naszych serwisów, przetwarzamy też Twoje dane osobowe podane przy zakładaniu konta, rejestracji na eventy, zamawianiu prenumeraty, newslettera, alertów oraz usług online (w tym Strefy Premium, raportów, rankingów lub licencji na przedruki).

Administratorów tych danych osobowych, cele i podstawy przetwarzania oraz inne informacje wymagane przez RODO znajdziesz również w Polityce Prywatności pod tym linkiem. Dane zbierane na potrzeby różnych usług mogą być przetwarzane w różnych celach, na różnych podstawach oraz przez różnych administratorów danych.

Pamiętaj, że w związku z przetwarzaniem danych osobowych przysługuje Ci szereg gwarancji i praw, a przede wszystkim prawo do odwołania zgody oraz prawo sprzeciwu wobec przetwarzania Twoich danych. Prawa te będą przez nas bezwzględnie przestrzegane. Jeżeli więc nie zgadzasz się z naszą oceną niezbędności przetwarzania Twoich danych lub masz inne zastrzeżenia w tym zakresie, koniecznie zgłoś sprzeciw lub prześlij nam swoje zastrzeżenia pod adres odo@ptwp.pl. Wycofanie zgody nie wpływa na zgodność z prawem przetwarzania dokonanego przed jej wycofaniem.

W dowolnym czasie możesz określić warunki przechowywania i dostępu do plików cookies w ustawieniach przeglądarki internetowej.

Jeśli zgadzasz się na wykorzystanie technologii plików cookies wystarczy kliknąć poniższy przycisk „Przejdź do serwisu”.

Zarząd PTWP-ONLINE Sp. z o.o.