Comarch łapie oddech. Szczegóły nowej strategii już za kilka tygodni

Do końca I półrocza będziemy mieli strategie rozwojowe dla wszystkich naszych głównych linii biznesowych. Pracujemy na "żywym organizmie", co oznacza, że nie wszystko da się przesądzić na tym etapie - mówi w rozmowie z WNP.PL prezes Comarchu Jarosław Mikos.

• Comarch podjął wyzwanie związane z przygotowaniem dla większości linii biznesowych odrębnego planu Value Creation Plan, czyli biznesplanu na najbliższe lata - mówi w rozmowie z WNP.PL prezes firmy Jarosław Mikos.
• Jak dodaje, spółka dostrzega ogromny potencjał związany z wprowadzanym Krajowym Systemem e-Faktur (KSeF).
• - Najważniejszym wyzwaniem jest budowanie skali działania we wszystkich segmentach rynku, w Polsce i za granicą - podkreśla nasz rozmówca.
• Przed nami najważniejsze gospodarcze wydarzenie roku, czyli XVII Europejski Kongres Gospodarczy. Zapraszamy do Katowic w dniach 23-25 kwietnia.

Można mówić o nowym rozdaniu w historii Comarchu. Czy po zaledwie kilku miesiącach od zmiany układu właścicielskiego można już coś więcej powiedzieć na temat zmian, jakie czekają spółkę?

- Comarch nie jest organizacją homogeniczną – ma strukturę holdingową, ponieważ obejmuje szereg linii biznesowych, które w dużej mierze działają niezależnie i nie mają głębokich punktów styku.

Mówimy tu o systemach ERP, rozwiązaniach dla sektora telekomunikacyjnego, finansowego, lojalnościowego, transmisji danych, a także o sektorze zdrowia i e-zdrowia oraz sektorze publicznym. W strukturze firmy znajduje się również klub sportowy Cracovia.

Te wszystkie obszary biznesowe są w naszym portfelu i w pewnym sensie patrzymy na nie odrębnie. Comarch SA jako spółka ma rzeczywiście wymiar konglomeratu holdingowego o charakterze międzynarodowym, wręcz globalnym. Te linie biznesowe mają swoją tożsamość, odrębność, często także odmienne grupy klientów i obsługują też inne rynki. 

Patrząc na to, podjęliśmy się wyzwania związanego z przygotowaniem dla większości z tych linii odrębnego planu, który nazywamy Value Creation Plan (VCP), czyli biznesplan na najbliższe lata.

Szukamy odpowiedzi, jak najbardziej efektywnie transformować działy po to, aby lepiej prosperowały i utrzymywały swoje znaczenie na rynku. One mają tworzyć rozwiązania dla kreacji wartości, innowacji, ale też ugruntowywać swoją pozycję rynkową. 

Comarch jest w Polsce największym graczem w systemach ERP

Warto pamiętać o tym, że np. w systemach ERP jesteśmy największym graczem w Polsce, jesteśmy też obecni we Francji i w Niemczech. Stale dostrzegamy nowe obszary do zagospodarowania, co pokazuje, że wciąż mamy wiele do zrobienia.

Odpowiadamy na potrzeby klientów, rozwijając rozwiązania chmurowe – proces, który określamy jako tzw. cloudyfikację. Dostrzegamy, że klienci są mniej skłonni do płacenia za licencje, ale chętnie wybierają model subskrypcyjny i płacenie co miesiąc za korzystanie z danego serwisu. KSeF, który niebawem będzie dotyczył wszystkich firm, bardzo zdynamizował rynek. 

Konieczne jest fachowe przygotowanie systemów i my w Comarchu mamy pełną paletę produktową do tego celu. Dostrzegamy też, że nasi klienci, którzy są mniejszymi przedsiębiorcami, potrzebują w tej kwestii edukacji - w zakresie działania KSeF, elektronicznej wymiany danych z administracją publiczną i skarbową. 

A jak można ocenić pozycję rozwiązań lojalnościowych, które są wykorzystywane przez klientów o globalnym zasięgu?

 - Nasze rozwiązania lojalnościowe zwiększają zaangażowanie klientów m.in. poprzez personalizację opartą na sztucznej inteligencji oraz głęboką integrację z tzw. backendem i źródłami danych naszych klientów – mamy wspaniałe marki, którymi możemy się pochwalić. To jest BP, Turkish Airlines, Ford, Auchan czy wreszcie Lotnisko Heathrow, które także jest w naszym portfelu - i wiele, wiele innych.

W tej usłudze działamy globalnie, oferujemy rozwiązania lojalnościowe w obu Amerykach, jesteśmy mocni w Stanach Zjednoczonych, w Ameryce Południowej budujemy silną pozycję. W Europie Zachodniej radzimy sobie bardzo dobrze, podobnie jak na Bliskim Wschodzie. 

Tutaj także zauważamy, że rynek coraz mocniej skłania się ku modelowi subskrypcyjnemu – klienci szukają prostych w użyciu, gotowych rozwiązań pudełkowych, które można szybko wdrożyć i łatwo dopasować do istniejących systemów. Dzięki temu mogą skupić się na działaniach komercyjnych i zapewnieniu sprawnej obsługi swoich klientów.

Jest jeszcze telekomunikacja, transmisja faktur, przygotowanie się do wprowadzenia systemu KSeF.

- Widzimy olbrzymi potencjał powiązany z KSeF. My patrzymy teraz przez polski wymiar, ale przecież dobrze wiemy o tym, że on będzie obowiązującym standardem w całej Europie od 2030 r. Będzie to generowało naturalny popyt na odpowiednie narzędzia. Nasza linia transmisji faktur i dokumentów pomiędzy firmami działa już nie tylko w Polsce, ale także w Niemczech i we Francji.

Kolejny obszar, poddany przez nas dokładnej ocenie, to telekomunikacja. Mamy wspaniałych klientów działających na skalę europejską, dużo rozwiązań sprzedajemy na Bliskim Wschodzie, mamy świetnych dwóch klientów w Japonii.

CVC Capital Partners traktuje inwestycję w Comarchu długoterminowo

Nasza pozycja jest znacząca w pracach nad topologią sieci, w rozwiązaniach operacyjnych, które są trudniejsze pod kątem integracji, gdzie pracujemy np. nad przygotowaniem inwentaryzacji miejsc, w których powinien nastąpić rozwój sieci. Jesteśmy mocni w systemach bilingowych i tak naprawdę jest niewielu globalnych graczy, którzy takie specjalistyczne usługi oferują.

Jak mówiłem, wszystkie linie biznesowe dostaną wskazania dotyczące średnio- i długoterminowego rozwoju. Inwestycja CVC Capital Partners w Comarch jest inwestycją długofalową. Nie ma reguły, jeśli chodzi o czas, wszystko zależy od tego, jak długo buduje się wartość spółki.

A jakie działania podejmowane są w Comarchu w związku z wykorzystaniem komercyjnym rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji?

- Widzimy wielki trend związany ze sztuczną inteligencją. AI ma dwa wymiary, z jednej strony poprawia efektywność działania, dlatego teraz w Comarchu prowadzimy szkolenia dla 1,5 tys. naszych programistów w obszarze używania rozwiązań tzw. copilotowych, czyli wspomagania pracy programisty w procesie pisania i testowania kodu. 

Zaawansowany proces polega na tym, że szkolimy naszych pracowników, aby to oni mogli następnie szkolić swoich kolegów. Korzystamy z programu Trainer-Trainer, który ma ogromny potencjał – nasi programiści zdobywają wiedzę o rozwiązaniach realnie podnoszących ich kompetencje zawodowe, co z kolei przekłada się na większą efektywność pracy.

Kiedy można się spodziewać przygotowania raportów dotyczący rozwoju poszczególnych sekcji biznesowych w Comarchu?

- Jesteśmy na ostatniej prostej, zaczęliśmy ten proces bardzo szybko, na początku tego roku. Jeszcze zanim zostałem prezesem, kiedy byłem w radzie nadzorczej, trwały już prace z bardzo renomowanymi firmami konsultingowymi - były intensywne, angażowały kilkudziesięciu, może nawet stu czołowych menedżerów w naszej firmie.

Wszystko po to, by finalnie miało to charakter operacyjny, a nie jedynie strategiczny. Nie chodziło wyłącznie o wizję – opracowano również konkretne działania wykonawcze, czyli sposób realizacji zleceń.

Wydaje mi się, że do końca pierwszego półrocza wszystko będzie gotowe. Dodam, że pracujemy na "żywym organizmie", co oznacza, że nie wszystko da się jednoznacznie przesądzić na tym etapie.

Otrzymamy wytyczoną mapę drogową, a my, menedżerowie, będziemy wspólnie z właścicielami ustalać dalszy plan działania – czyli co robimy i w jakim tempie.

Czyli gdy będą przyjęte plany, to rozpocznie się etap podejmowania decyzji?

- Decyzje zapadają już teraz – to nie wygląda tak, że tworzymy dokument, a potem rada nadzorcza siada do głosowania: za lub przeciw. Między nami cały czas trwa interakcja.

Mam regularne spotkania z właścicielami, wszystko dzieje się na bieżąco. Zakończenie tego procesu ma miejsce tu i teraz, i – jak już wspomniałem – do końca pierwszego półrocza poznamy szczegóły.

Wkładam dużo wysiłku w rekrutację przyszłych kluczowych menedżerów, którzy pociągną te tematy. Potrzebujemy także nowych sił do procesów transformacyjnych. 

Zdefiniowaliśmy również luki kompetencyjne – sytuacje, w których nie dysponujemy gotowym produktem lub rozwiązaniem systemowym. Owszem, można je budować samodzielnie, jednak to proces czasochłonny.

Comarch nie wyklucza akwizycji w celu przyspieszenia rozwoju

Tymczasem realną alternatywą jest zakup i implementacja, co pozwala działać szybciej i skuteczniej – a tym samym zwiększa wartość dostarczaną klientowi.

Druga warstwa to skala, ja jestem głębokim zwolennikiem budowania skali i zawsze mnie interesowało miejsce nie niższe niż numer dwa na podium. Comarch w szeregu linii biznesowych zajmuje pozycję rynkową 1 lub 2. Zależy nam na jej ugruntowaniu.

Możemy się rozglądać za akwizycjami, aby budować przewagę konkurencyjną. W CVC Capital Partners te procesy są naturalne i aktywne, lubimy wzrost przez przejęcia, on jest ożywczy dla organizacji.

Menedżerowie również lubią te procesy, ponieważ one powodują pewną ekscytację tym, jak będzie przeprowadzone połączenie, jak się odbędzie kreacja wartości. 

Podsumowując, chciałbym podkreślić, że Comarch to marka sama w sobie. To jeden z niewielu polskich projektów biznesowych zwieńczonych sukcesem na rynkach międzynarodowych o charakterze innowacyjnym dzięki wizji jego twórcy, prof. Janusza Filipiaka. Teraz trzeba przygotować spółkę na nowe wyzwania na rynkach globalnych, ale także w Polsce. Praca dopiero się rozpoczyna.