Prezes Asseco: Kiedy pracownik jest syty, spokojny, ma za mało obaw, to z czasem go to usypia

Byłem dość naiwny, bo patrzyłem tak: sam jestem HR-owcem kilkadziesiąt lat, zatrudniałem i specjalnie się na ludziach nie zawiodłem. Ale systemu, w którym tak wszystko pięknie pracuje, nie zbudowałem. Nareszcie robię to teraz - mówi Adam Góral, prezes zarządu Asseco Poland w rozmowie z Adamem Sofułem i Jackiem Ziarno.

• Szef Asceco Poland przyznaje: „Sztuką jest tak zarządzać ludźmi, aby czerpali z pracy satysfakcję, a przy tym nie zgubili codziennej motywacji i tego „startupowego” ducha. Niestety nam też nie wszystko się pod tym kątem udało”.
• "W czasach komunistycznych co rusz słyszeliśmy: Polacy są mądrzejsi od Niemców, z większą inwencją. Niemiec to tylko procedura: zaraz wzywa Polaka, gdy coś wyszło poza schemat. Boleję, że takie myślenie nadal tu i ówdzie pokutuje. Bo siła „Niemca” to właśnie standard!”.
• Adam Góral jest drobiazgowym szefem?  To już raczej niewykonalne: „Zatrudniamy  w Polsce i na świecie 24 tys. osób., a zatem to niemożliwe. Delegowanie w moim przypadku wygląda dość prosto: mam do ciebie zaufanie, jestem twoim doradcą, ale nigdy nie przyjdę i nie powiem ci kogo masz zatrudnić”.
• Adam Góral będzie gościem Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach. Weźmie udział w panelu dyskusyjnym „Inwestycje”(14 maja 108 r., w g. 14.45-16.30).

Mówi pan obrazowo, że dla pana Asseco, biorąc pod uwagę globalnych rywali, jest jak start-up. To tylko przenośnia czy coś z ducha i inwencji start-upów w Grupie Asseco jednak przetrwało? Siemens ma część określaną jako „wielki start-up” - wewnętrzny, autonomiczny… Ale czy takie idee uda się realizować?

- Nie dziwię się, że Niemcy próbują reagować, bo gigantyczna firma o takiej historii sama czuje, że w pewnych dziedzinach jest ociężała, nieruchliwa, obarczona procedurami… 

A czy Asseco zachowuje ducha start-upu? Jeśli oznacza on stałe poszukiwanie innowacji,  umiejętność świeżego spojrzenia na otaczającą rzeczywistość, no to zdecydowanie tak.

To jednak nie jest proste, bo do tego potrzebny jest twórczy niepokój. A kiedy pracownik jest syty, spokojny, ma za mało obaw, to z czasem go to usypia. Jeśli ktoś dostaje przyzwoite pieniądze przez 10 czy 15 lat i nie jest niepotrzebnie rozrzutny, nierzadko ceni sobie stabilizację, finansowy i życiowy status. I kolejne premie za inwencję czy osiągnięcia wymagające mobilizacji i wysiłku zaczynają odgrywać drugorzędną rolę.

Sztuką jest tak zarządzać ludźmi, aby czerpali z pracy satysfakcję, a przy tym nie zgubili codziennej motywacji i tego "startupowego" ducha. Niestety nam też nie wszystko się pod tym kątem udało.

A kto jest temu winien?

- Po części to były moje błędy. Swoim ludziom nie do końca potrafiłem przekazać, jak powinni z zespołami współpracować. Moja naiwność polegała na przekonaniu, że jeśli zostali przeze mnie „wychowani”, no to przejmą identyczny model.

W Rzeszowie stworzyliśmy pewną kulturę zachowań. Skuteczną i motywującą. Do momentu, gdy w Asseco zatrudnionych było sto osób, znałem wszystkie rodziny. Byliśmy razem. Szanowaliśmy się.

I było tak sielankowo, bez sporów? Wszyscy zwarci i gotowi?

- Dziś o przyszłości Asseco decyduje grono ludzi, którzy na początku lat 90. byli młodzi. Na samym początku znajdowałem się pod wpływem grupy moich równolatków czy trochę młodszych osób.

Gdzieś koło roku 1994 młodsza generacja zaczęła mocno akcentować rolę standardów. Wybuchł spór: koncentrować się na każdym ze swoistych przypadków banków spółdzielczych z osobna, czy  zogniskować wysiłki na standardach właśnie. Starzy mówili: „nie da się”. Młodzi – doskonalmy w systemach te wspólne 80 proc., nawet z ryzykiem przejściowych kłopotów w pozostałych 20 proc., a po pewnym czasie klient nie będzie miał żadnych problemów, a my nie będziemy za każdym razem zaczynać roboty od początku. Stanąłem wówczas po stronie młodych. Dzięki Bogu!

Teraz to brzmi dość banalnie, ale wówczas… W czasach komunistycznych co rusz słyszeliśmy: Polacy są mądrzejsi od Niemców, z większą inwencją. Niemiec to tylko procedura: zaraz wzywa Polaka, gdy coś wyszło poza schemat. Boleję, że takie myślenie nadal tu i ówdzie pokutuje. Bo siła „Niemca” to właśnie standard! Jak go opracujesz i sprzedasz miliony razy – stworzysz zasobną firmę z wielkimi możliwościami.

Pana wina? A nie fachowców od human resources?   

- To też. Nie wykształciliśmy w Polsce specjalistów do pracy z ludźmi w takiej firmie, jak nasza. Wiem, że to niełatwe. Zatrudniałem u siebie także szefów z praktyką w wielkich, światowych firmach. Ale oni nie budowali HR, starali się tylko zarządzać, nie rozumieli systemu.

Jest pan drobiazgowym szefem? 

- Zatrudniamy  w Polsce i na świecie 24 tys. osób., a zatem to niemożliwe. Delegowanie w moim przypadku wygląda dość prosto: mam do ciebie zaufanie, jestem twoim doradcą, ale nigdy nie przyjdę i nie powiem ci kogo masz zatrudnić.

Taka samodzielność i  niezależność rodzi, rzecz jasna, pewne niebezpieczeństwa. Chcąc nie chcąc, przyzwyczajamy się do otoczenia. I gdy przychodzi na przykład restrukturyzować, to kadra menedżerska na niższych poziomach się osłania. Powiedzmy, że mamy zespół 100 osób, narasta kryzys gospodarczy i trzeba niestety zwolnić 50 ludzi – no i zostają najlepiej zarabiający. Być może w tym momencie gubimy fajne osoby, które już przez tę strukturę mogą się nie przebić.

Zmieniamy to. Nasz HR nie będzie jednak tylko tworem ludzi, którzy go od podstaw profesjonalnie zbudowali, ale tych, którzy się autentycznie troszczą o firmę.

To się chyba jednak nie wyklucza… Czego pan potrzebuje od speców w HR? 

- Informacji zwrotnej. Załóżmy, że wiceprezes mówi, że ten i ten jego dyrektor jest  świetny. Wyniki leżą na tacy – no to co ja mogę powiedzieć?

Poza tym nie wiem, czy nie zrobił tych wyników kosztem ludzi – co się w dłuższym terminie odbije ujemnie; czy nie przerzuca na nich swoich lęków ; czy nie blokuje karier utalentowanych osób. I jak prowadzi czy zatwierdza politykę personalną: każda firma ma jakiś poziom rotacji, ale czy aby nie tracimy ludzi lepiej niż my rozumiejących współczesny świat?

Te refleksje, wnioski na temat „wewnętrznych sił HR” zabrały panu sporo czasu. Dlaczego?   

- Tak, niestety. Byłem dość naiwny, bo patrzyłem na to tak: sam jestem HR-owcem kilkadziesiąt lat, zatrudniałem i specjalnie się na ludziach nie zawiodłem. Ale systemu, w którym tak wszystko pięknie pracuje, nie zbudowałem. Nareszcie robię to teraz. Budujemy mechanizmy, które usprawnią rozwój młodym talentom, pozwolą im się przebić.

Nie idzie chyba jednak o to, że ktoś zawinił z uwagi na wiek… I o to,  by niemal automatycznie eliminować ludzi (choćby w takich sytuacjach kryzysowych, o których pan wspomniał), którzy przepracowali w firmie kilkanaście lat i najlepiej zarabiają - z natury rzeczy. Są doświadczeni, z rutyną w dobrym tego słowa znaczeniu, ale drożsi.

- Ja szukam zdrowego systemu, a nie popadania od skrajności w skrajność. Bo jak firmie świetnie idzie, wszyscy są zadowoleni, to nawet HR na wysokim poziomie schodzi na drugi plan!

Najważniejsze jest to, aby być blisko pracowników.  Ogromną rolę mają w tym opiekunowie HR, którzy identyfikują talenty w zespołach, czuwają nad tym, aby nikogo po drodze „nie zgubić”. A dzięki codziennemu kontaktowi z pionami biznesowymi, mają wiele ciekawych spostrzeżeń i informacji. Teraz pracujemy nad tym, jak umiejętnie je wykorzystać w dalszym rozwoju Asseco.

Adam Góral będzie gościem Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach. Weźmie udział w panelu dyskusyjnym „Inwestycje”(14 maja 108 r., w g. 14.45-16.30).