Skorzystanie na nearshoringu będzie wymagać nowych inwestycji

Polska może skorzystać na trendzie nearshoringu, ale wymaga to pojawienia się odpowiednich produktów, a to czasami nie jest łatwe... Moja fabryka od lat szuka w Polsce dostawcy pewnego rodzaju odkuwek - i nikt nie jest w stanie go dostarczyć. Firmom za granicą udało się kupić maszyny, zwalidować produkt i rozpocząć dostawy, a w Polsce - nie. W tym czasie inwestycje zwróciły się kilkakrotnie – mówi Adam Krępa, prezes Federal Mogul Gorzyce.

• Jeszcze przed pandemią Federal Mogul starał się mieć dwóch lub trzech dostawców w różnych miejscach. To pozwoliło przerzucać zlecenia między nimi.  Nasz rozmówca wspomina też o dotychczasowym wpływie na działanie firmy wojny rozpętanej przez Rosję. 
• Co według Adama Krępy jest najsilniejszą motywacją na Starym Kontynencie do rewizji dotychczasowych katalogów dostawców? To przede wszystkim bezpieczeństwo dostaw może decydować o skracaniu łańcucha dostaw w przypadku Polski i Europy.  
• Rozmowa jest częścią wspólnego projektu Europejskiego Kongresu Gospodarczego (EEC) oraz ING Banku Śląskiego. Kompleksowy raport dotyczący wpływu zaburzeń w łańcuchach dostaw na gospodarkę i działające w Polsce firmy zostanie zaprezentowany w kwietniu 2022 r. jako część kampanii EEC.

Jak "pandemiczne" zaburzenia w łańcuchach dostaw odbiły się na działalności firmy?

Adam Krępa: - Wydłużyły się okresy związane z dostawami materiałów, przede wszystkim od dostawców z Chin czy Indii. Znaczącą rolę odegrały np. wprowadzone w Chinach regulacje związane z pandemią.

Kiedy w jakimś porcie ktoś został zidentyfikowany jako zarażony, to port zamykano na dwa tygodnie, co od razu odczuwali wszyscy oczekujący na dostawy. A gdy Kanał Sueski został zamknięty zaczęło brakować uwięzionych na statkach kontenerów i to także miało wpływ na logistykę.

Jaka była reakcja firmy?

- Staraliśmy się odpowiednio wcześnie dobrać najlepsze środki transportu. Wybieraliśmy pociągi lub samoloty zamiast statków. Często oznaczało to jednak wyższe ceny transportu...

Warto dodać, że utrudnienia działały tylko w jedną stronę - dostawy do Chin i do Japonii nie były zakłócone.

Czy rozpatrujecie w tym kontekście jakieś strategiczne, systemowe decyzje - np. trwałą zmianę kierunków dostaw lub zmianę dostawców?

- Jeszcze przed pandemią staraliśmy się tak tworzyć łańcuchy logistyczne, by mieć dwóch lub trzech dostawców w różnych miejscach. To pozwoliło nam przerzucać zlecenia między nimi. Kiedy zatem z Chin nie dostarczono nam tyle, ile potrzebowaliśmy, mogliśmy się ratować dostawami z Turcji lub Niemiec.

Czasami oznaczało to wyższą cenę pozyskania takich samych produktów, ale bardziej opłaca się więcej zapłacić niż zatrzymać linie produkcyjne w fabryce samochodów, bo to może kosztować nawet 30 000 euro na godzinę.  
Czytaj także: Pandemia pokazała, co znaczy dostawca w dalekim kraju
Naszą stałą strategią jest poszukiwanie dostawców zlokalizowanych blisko. Cały czas to robimy. Oczywiście muszą oni mieć odpowiednie certyfikaty i cenę zbliżoną do producentów z Azji, a nie 2-3 razy wyższą.

Ten proces cały czas trwa - i kiedy znajdujemy takiego dostawcę, to nawiązujemy z nim współpracę. To dobry pomysł - z punktu widzenia elastyczności produkcji, który działał jeszcze przed pandemią. Dostawca zlokalizowany blisko szybciej reaguje, daje większą pewność dostaw, pozwala utrzymywać niższy poziom zapasów.

Czy rozwiązywanie problemów z dostępem komponentów czy usług logistycznych wymusiło jakieś inwestycje lub dezinwestycje?

- Strategia związana z posiadaniem dostawców lub klientów blisko funkcjonuje cały czas i przygotowujemy swoje zdolności do zapotrzebowania klienta. Problemy z dostawami były raczej krótkoterminowe, więc nic szczególnego się nie zmieniło.

Mamy dobrze oszacowane zdolności 14 zakładów w grupie, więc czasami - kiedy trzeba - możemy do zrealizowania zamówień dla zakładu w Gorzycach wykorzystać wolne moce produkcyjne w Chinach czy Meksyku.

To zwykle projekty krótkoterminowe – na czas, w którym my dopiero budujemy dodatkowe zdolności, bo wiąże się z dodatkowymi kosztami transportu, zmniejsza elastyczność dostaw. Staramy się tworzyć odpowiednie zdolności produkcyjne jak najbliżej odbiorców.

Jakie zjawiska wywołane przez skutki pandemii i powiązane z zaburzeniami w łańcuchach dostaw najtrudniej będzie zlikwidować czy ograniczyć w najbliższych kilku latach?

- Wzrost kosztów. Zakłócone łańcuchy dostaw zmniejszyło dostępność materiałów, co znacznie podniosło ich koszty.

Obecnie widać znaczącą poprawę zdolności dostawców, np. półprzewodników. Nasi klienci, którzy wcześniej ograniczali zamówienia z powodu braku półprzewodników, obecnie je zwiększają. Są jeszcze zakłócenia w dostawach, ale w porównaniu z ubiegłym rokiem widać znaczącą poprawę.

Czytaj także: Elastyczność i współpraca. Mimo zaburzeń Toyota w Polsce nie zmienia planów

Teraz na wzrost cen materiałów wpływają wyższe koszty energii elektrycznej czy gazu. W tej kwestii niewiele możemy zrobić. Trzeba szukać redukcji zużycia, ale w zoptymalizowanym już wcześniej zakładzie trudno znaleźć procesy dające duże możliwości takich redukcji...

Oczywiście wyższe pozostaną także koszty wynagrodzeń – w Polsce i na świecie rośnie inflacja, a wynagrodzenia - wraz z nią. Tymczasem odbiorcy wciąż szukają oszczędności.

Jaki scenariusz w kwestii łańcuchów dostaw przewiduje Pan na najbliższe dwanaście miesięcy?

= Powoli sytuacja łańcuchów dostaw, sprowokowana skutkami pandemii, zaczyna się normować, ale mogą pojawić się innego typu problemy. Nasi odbiorcy zaczęli nagle zamawiać znacznie więcej niż przedtem i poddostawcy czasami nie są na takie nagłe wzrosty przygotowani. Nie wszyscy mogą odpowiednio szybko zareagować na duży wzrost zapotrzebowania.

Wiele mówi się o nearshoringu. Czy Polska lub szerzej Europa środkowa na tym skorzysta?

- Oczywiście, ale to wymaga pojawienia się odpowiednich produktów, a to czasami nie jest łatwe... Moja fabryka od kilku lat szuka w Polsce dostawcy pewnego rodzaju odkuwek i nikt nie jest w stanie go dostarczyć. Sprowadzam te elementy z Niemiec, Korei, Chin, Turcji. Tam firmom udało się kupić maszyny, zwalidować produkt i rozpocząć dostawy, a w Polsce - nie.

Tutejsi dostawcy boją się zainwestować w potrzebne maszyny. Ten produkt stale wykorzystujemy i zamawiamy już od kilkunastu lat, a polskie firmy wciąż się zastanawiają... Zainwestowane pieniądze zwróciłyby się im już czterokrotnie.

Jakie czynniki mogą decydować o skracaniu łańcucha dostaw w przypadku Polski i Europy?

- Bezpieczeństwo dostaw. Dla każdego szefa zakładu najważniejsze jest to, by dostarczyć produkt na czas - o kosztach zatrzymania linii produkcyjnej już wspomniałem.

Czytaj także: Śnieżka potwierdza, że opłaca się mieć krótkie łańcuchy dostaw

Długofalowo liczą się także koszty i elastyczność – bo dziś odbiorca potrzebuje więcej, jutro mniej. Kiedy mam dostawcę blisko, mogę z nim na bieżąco ustalać i dostosowywać wielkość potrzebnych dostaw. Kiedy dostawca jest w Chinach, to nawet jeżeli dziś go zawiadomię o zmianie wielkości zapotrzebowania, to jeszcze przez jakiś czas materiał będzie do mnie spływał w poprzedniej ilości, bo przecież kiedy rozmawiamy o zmianie wielkości dostaw ten konkretny towar już jest na statkach na oceanie. To kolejny argument za skracaniem łańcuchów dostaw.

Czy polityki środowiskowe i czynniki ESG w firmach wpływają na decyzje o wyborze partnerów biznesowych czy podwykonawców – także w kontekście łańcucha dostaw?

- Klienci oczekują, że dostawcy pracują z lokalną społecznością, rozwijają region, zmniejszają swój wpływ na środowisko. Kiedyś nikt o to nie pytał, a teraz mamy tego typu pytania od naszych odbiorców i musimy umieć taką działalność udokumentować.

Widać, że nacisk na tą stronę działalności jest coraz większy...

Jak ocenia pan problem możliwych konsekwencji handlowych, sankcji po agresji Rosji dla łańcuchów dostaw i sytuację firm?

- Największe ryzyko zakłóceń w łańcuchach logistycznych widzimy obecnie u naszych klientów (pokazują się już pierwsze redukcje zapotrzebował na tłoki). Jeden z nich ma duże problemy związane z brakiem wiązek elektrycznych produkowanych na Ukrainie.

Zakład w Gorzycach ma w tym regionie dwóch poddostawców (tier 2) na materiały, półfabrykaty. Ryzyka dotyczące konfliktu Ukrainy i Rosji były na bieżąco monitorowane już od początku 2021, co pozwoliło nam płynnie przejść na dostawy materiałów z innych firm i regionów.

Miejmy nadzieję, że gazu nie będzie dla przemysłu brakować, choć w tej mierze (od 1 do 10 stopnia zasilania) gwarantujemy brak zakłóceń w produkcji i sprzedaży.

Jedyne co może wpływać na finanse firmy, to rosnące ceny prądu, gazu, paliw, wynagrodzeń oraz brak siły roboczej (choć w tym przypadku problem może sam się rozwiązać - z uwagi na potencjalnie zmniejszone zamówienia na wyroby).