Polska gospodarka została zmuszona do wprowadzania usprawnień, ale wyjdzie jej to na plus. Podążajmy drogą Korei Południowej, która dzięki przewagom technologicznym i innowacjom – mimo wysokich kosztów płacowych – pozostaje bardzo konkurencyjna globalnie – mówi w rozmowie z WNP Piotr Kańtoch, wiceprezes i dyrektor ds. rozwoju Grupy Powen-Wafapomp.
Jako firma produkcyjno-montażowa odczuwacie już spadek podaży rąk do pracy?
- Nie aż tak silnie, jak część rynku, ale wynika to z decyzji organizacyjnych podjętych przed kilkoma laty. Jeszcze około dekady temu zatrudnienie w firmie było znacznie wyższe, ponieważ prowadziliśmy działalność produkcyjną w dwóch lokalizacjach – w Warszawie i w Zabrzu. Zdecydowaliśmy się jednak na stopniowe wygaszenie zakładu w stolicy, co było wówczas dość odważnym krokiem. Teraz cała nasza produkcja jest skoncentrowana na Górnym Śląsku.
Piotr Kańtoch, wiceprezes i dyrektor ds. rozwoju Grupy Powen-Wafapomp. Fot. PTWP
Produkcja została przeniesiona w całości do Zabrza ze względu na brak dostępu do specjalistów z branży techniczno-produkcyjnej w Warszawie?
- Tak, jednym z kluczowych powodów była dostępność kadr technicznych, która na Śląsku jest wyraźnie lepsza niż w Warszawie.
Potrzebujemy pracowników o profilu typowo "heavy industrial", a pod tym względem Górny Śląsk wciąż oferuje znacznie więcej. Region pozostaje najważniejszym zapleczem przemysłowym w Polsce, choć również i tutaj coraz wyraźniej odczuwalny jest niedobór specjalistów o bardzo konkretnych kompetencjach.
Dlatego podjęliśmy strategiczną decyzję o ograniczeniu liczby etatów poprzez rozdzielenie części procesów produkcyjnych i zlecanie ich wyspecjalizowanym partnerom zewnętrznym. Utrzymywanie wszystkich etapów produkcji w ramach jednego zakładu stawało się coraz trudniejsze – zarówno ze względów kosztowych, jak i z powodu ograniczonej dostępności pracowników.
Jednocześnie w najbardziej zaawansowanych obszarach produkcji konsekwentnie inwestujemy w automatyzację i nowoczesne technologie. Przykładem są maszyny sterowane numerycznie, które pozwalają zastępować zadania wymagające bardzo wysokich kompetencji technicznych, a jednocześnie zwiększają efektywność i powtarzalność procesów.
Czy fakt, że spada zatrudnienie w kopalniach i w przemyśle ciężkim na Górnym Śląsku powiększa pulę dostępnych wykwalifikowanych pracowników dla takich firm jak wasza?
- Nie obserwujemy wyraźnego zwiększenia dostępności wykwalifikowanych pracowników na rynku. Mimo spadku zatrudnienia w części tradycyjnych sektorów przemysłu, konkurencja o kadry na Górnym Śląsku pozostaje bardzo duża. W Zabrzu funkcjonuje m.in. specjalna strefa ekonomiczna, która w istotnym stopniu absorbuje lokalny rynek pracy, co dodatkowo utrudnia rekrutację.
W tej sytuacji zdecydowaliśmy się skoncentrować przede wszystkim na utrzymaniu pracowników, których już w firmie mamy. Staramy się ograniczać rotację i budować atrakcyjne warunki zatrudnienia oraz perspektywy rozwoju dla naszych specjalistów.
Oczywiście takie podejście wiąże się z rosnącą presją płacową i wzrostem kosztów produkcji, ale w praktyce to dziś jedyny sposób, by utrzymać stabilny i kompetentny zespół.
Polskie przedsiębiorstwa coraz mocniej zgłaszają braki w dostępności wysoko wykwalifikowanych pracowników... Fot: Quality Stock Arts / ShutterstockTa presja kosztowa jest już mocno odczuwalna w waszej spółce? Jakie ona może mieć konsekwencje dla was i ogólnie dla gospodarki?
- Presja kosztowa pozostaje dziś w naszej branży bardzo wyraźna i odczuwamy ją również w naszej spółce. Jako polska firma średniej wielkości konkurujemy o pracowników nie tylko z lokalnymi przedsiębiorstwami, ale także z dużymi międzynarodowymi koncernami.
W praktyce oznacza to, że aby przyciągnąć nowych specjalistów, często już na starcie musimy oferować bardzo konkurencyjne wynagrodzenia oraz realne perspektywy rozwoju zawodowego.
W odpowiedzi na te wyzwania zdecydowaliśmy się na głęboką reorganizację procesów i większe wykorzystanie współpracy z wyspecjalizowanymi partnerami zewnętrznymi. Pozwoliło nam to zwiększyć elastyczność działania i lepiej dostosowywać skalę produkcji do bieżących zamówień.
W szerszej skali gospodarczej oznacza to, że firmy, które nie zwiększą produktywności i nie przejdą przez podobną reorganizację, będą stopniowo traciły konkurencyjność.
Z jak dużą redukcją kadry wiązał się ten ruch?
- Dziś zatrudniamy około 240 osób, podczas gdy wcześniej było to ponad 500 etatów. Co istotne: mimo wyraźnego wzrostu wynagrodzeń specjalistów, poprawiliśmy wyniki finansowe firmy. Dodatkową korzyścią było spełnienie kryteriów sektora MŚP, co otworzyło nam dostęp do wybranych programów wsparcia i dotacji.
Reorganizacja modelu produkcji i struktury zatrudnienia była zatem nie tylko reakcją na presję kosztową, ale także świadomą decyzją strategiczną, która wzmocniła naszą konkurencyjność.
Patrząc z perspektywy kilkunastu lat, powiedzmy dobitnie: to sytuacja rynkowa wymusiła na was te procesy odejścia od przerostu zatrudnienia...
- Z perspektywy czasu można powiedzieć, że był to proces potrzebny i w dużej mierze korzystny. Polska gospodarka przestała opierać swoją konkurencyjność wyłącznie na niskich kosztach pracy, a ten zwrot zaczął być wyraźnie widoczny mniej więcej dekadę temu.
W pewnym sensie zostaliśmy zmuszeni do wprowadzania usprawnień organizacyjnych i technologicznych, które dziś realnie wzmacniają efektywność firm i całej gospodarki.
Dobrym punktem odniesienia jest Korea Południowa. Wynagrodzenia inżynierów i wykwalifikowanych pracowników technicznych są tam znacząco wyższe niż w Polsce, a mimo to przemysł pozostaje bardzo konkurencyjny globalnie. Dzieje się tak dlatego, że przewagi budowane są przede wszystkim na podstawie technologii i innowacyjności. To właśnie w tym kierunku powinniśmy konsekwentnie rozwijać także naszą gospodarkę.
Rynkowi pracy pomógł też napływ wykwalifikowanych pracowników z Europy Wschodniej i Azji?
- Niewątpliwie pomógł on ustabilizować sytuację na polskim rynku pracy. Choć może to brzmieć kontrowersyjnie, uważam, że po wybuchu wojny w Ukrainie polska gospodarka mogła utrzymać część swojej dynamiki właśnie dzięki obecności pracowników z tego kraju.
W wielu sektorach usługowych – od gastronomii i hotelarstwa po transport czy proste prace produkcyjne – ich udział jest dziś bardzo wyraźny i pozwolił zbilansować niedobory kadrowe.
W waszym zakładzie w Zabrzu również?
- Tu również korzystamy z potencjału zagranicznych specjalistów, choć w nieco innym modelu. Zatrudniamy wykwalifikowanych inżynierów m.in. z Ukrainy i Indii.
Ich kompetencje wspierają nas nie tylko w procesach produkcyjnych i projektowych, ale także w budowaniu relacji biznesowych na rynkach, z których pochodzą.
Wróćmy do tematu technologii... Jak w waszym zakładzie wygląda kwestia przejścia na robotyzację i automatyzację produkcji? W jakich procesach i na jakich etapach produkcji faktycznie można te unowocześnienia stosować?
- W naszym modelu biznesowym pełna robotyzacja produkcji nie jest możliwa, ponieważ nie działamy w warunkach produkcji seryjnej i dużych wolumenów. Wytwarzamy głównie pojedyncze egzemplarze pomp lub krótkie serie, co w naturalny sposób ogranicza zakres automatyzacji bezpośrednich procesów wytwórczych.
Nie oznacza to jednak, że nie wykorzystujemy nowoczesnych technologii. Automatyzacja jest u nas obecna przede wszystkim w wybranych operacjach produkcyjnych, takich jak obróbka skrawaniem czy procesy wymagające wysokiej powtarzalności i precyzji. W tych obszarach inwestujemy w maszyny sterowane numerycznie i rozwiązania zwiększające efektywność pracy.
Równolegle w ostatnich latach bardzo mocno zdigitalizowaliśmy procesy badawczo-rozwojowe. Projektowanie w środowisku modeli 3D stało się standardem, a dodatkowo wdrożyliśmy zaawansowane narzędzia do komputerowej symulacji parametrów projektowanych pomp.
Dzięki temu możemy testować rozwiązania w środowisku wirtualnym, bez konieczności budowy kosztownych prototypów w skali 1:1. W przypadku urządzeń o wartości sięgającej setek tysięcy złotych takie podejście realnie skraca czas wdrożeń i obniża koszty rozwoju produktów.
Istotnym kierunkiem zmian jest także pogłębiona cyfryzacja procesów zarządczych i produkcyjnych. Funkcjonujemy dziś w zintegrowanym środowisku informatycznym, a w najbliższych miesiącach chcemy intensywnie zwiększać wykorzystanie narzędzi opartych na sztucznej inteligencji, zwłaszcza w projektowaniu, planowaniu produkcji i analizie danych.
Przejdźmy do kwestii konkurencji z Chin. To dla was duże zagrożenie?
- Zdecydowanie postrzegamy to jako jedno z najpoważniejszych wyzwań konkurencyjnych. Presję ze strony firm chińskich odczuwamy od dłuższego czasu, w ostatnich miesiącach ich ekspansja na polski rynek natomiast wyraźnie przyspieszyła i przybrała bardziej ofensywny charakter.
O ile wcześniej Chińczycy koncentrowali się głównie na dostawach pojedynczych komponentów, o tyle dziś coraz częściej oferują kompletne urządzenia, które są gotowi produkować nawet pod naszą marką. Choć z punktu widzenia kosztów takie propozycje mogą wydawać się atrakcyjne, niosą ze sobą istotne ryzyka strategiczne. Mówimy tu bowiem zarówno o utracie kontroli nad technologią, jak i o potencjalnym uzależnieniu się od jednego kierunku dostaw w warunkach rosnących napięć geopolitycznych.
Dlatego podchodzimy do tego bardzo ostrożnie. Jeśli rozważamy rozwój zaplecza produkcyjnego w Azji, to raczej w krajach postrzeganych jako bardziej stabilne politycznie - jak Indie. Pracujemy obecnie nad modelem uruchomienia produkcji naszych urządzeń właśnie na tamtejszy rynek.
Nie chce się pan uzależniać od chińskich dostawców... Nie kupujecie w Chinach żadnych komponentów?
- Nie mówimy o modelu polegającym na prostym brandowaniu gotowej produkcji z Chin naszym logo. Ale w przypadku części pojedynczych komponentów, takich jak choćby silniki, korzystanie z chińskich dostawców jest dziś w praktyce koniecznością.
Rynek pomp jest stosunkowo niewielki, a nasi konkurenci to często firmy wielokrotnie większe, które - dzięki efektowi skali - mogą znacząco obniżać koszty produkcji. Jeżeli budują swoją konkurencyjność m.in. na podstawie komponentów z Chin, to my również musimy uwzględniać tę rzeczywistość rynkową... W przeciwnym razie nie bylibyśmy w stanie konkurować cenowo na rynku europejskim.
Dlatego zdarza nam się korzystać z chińskich dostaw, choć wynika to przede wszystkim z pragmatyzmu biznesowego, a nie z preferencji strategicznych. Nasz model biznesowy opiera się zasadniczo na produkcji własnej i lokalnej kooperacji.
Chiny dyktują dziś ceny na cały rynek?
- Chiny w wielu segmentach nie tyle może bezpośrednio dyktują ceny, co wyznaczają poziom odniesienia dla całego rynku. Wynika to z faktu, że ogromna część kluczowych komponentów produkcyjnych powstaje właśnie tam. Bardzo często są to zresztą elementy o najwyższej wartości w całym produkcie, co sprawia, że ich cena w naturalny sposób przekłada się na konkurencyjność końcowych wyrobów na rynkach globalnych.
Uważa pan, że ruch Donalda Trumpa, by nakładać cła na chińskie produkty, to właściwy kierunek i Europa też powinna w ten sposób działać, by chronić nasz rynek?
- To przede wszystkim element szerszej rywalizacji gospodarczej i politycznej między największymi graczami na świecie. Trudno zatem oceniać takie decyzje wyłącznie w kategoriach handlowych...
Faktem jest jednak, że europejska gospodarka – w szczególności niemiecka – w dużym stopniu uzależniła się od współpracy z Chinami, co dziś ogranicza jej pole manewru. Chiny bardzo skutecznie budowały własne kompetencje, korzystając również z otwartości technologicznej Zachodu, budując potężny przemysł oparty na ogromnym rynku wewnętrznym. Ta skala pozwala im szybciej rozwijać produkty i obniżać koszty, a następnie konkurować cenowo na rynkach zagranicznych, w tym na Starym Kontynencie.
Moim zdaniem Europa powinna mieć prawo stosować instrumenty ochronne, ale nie mogą one zastępować własnej strategii odbudowy konkurencyjności.
Dostęp do kapitału wciąż jest pewną barierą wzrostową i ekspansyjną dla polskich przedsiębiorców?
- Z mojego doświadczenia w branży zaplecza górnictwa wynika, że dostęp do kapitału wciąż jest realną barierą rozwoju i ekspansji zagranicznej. Rynki poza Europą, zwłaszcza w sektorze górniczym, nadal dynamicznie się rozwijają i stwarzają możliwości wzrostu. Problem polega jednak na kosztach finansowania, które w wielu przypadkach są tak wysokie, że mogą przesądzać o konkurencyjności oferty.
Dodatkowym ograniczeniem jest relatywnie niewielkie wsparcie instytucjonalne w Europie dla projektów związanych z górnictwem. W praktyce już samo powiązanie inwestycji z węglem znacząco utrudnia dostęp do programów pomocowych czy finansowania publicznego. To sprawia, że część firm z naszego sektora ma ograniczone możliwości wykorzystania swojego potencjału na rynkach międzynarodowych.
Polskie firmy mają dosyć niski wskaźnik zadłużenia zewnętrznego. To efekt właśnie tych barier czy efekt przezorności i racjonalnego podejścia do kwestii finansowych?
- To jest rezultat zarówno barier, jak i świadomego podejścia firm do finansów. Przez lata dostęp do kapitału był ograniczony i relatywnie drogi, co naturalnie budowało ostrożność w podejmowaniu decyzji o zadłużeniu.
Jednocześnie wiele przedsiębiorstw wypracowało model rozwoju oparty na stabilności i kontroli ryzyka. W obecnych, niepewnych warunkach gospodarczych taka finansowa dyscyplina często okazuje się realną przewagą.
Czy z pana perspektywy unijne regulacje faktycznie wyrównują konkurencję w handlu międzynarodowym czy raczej ją utrudniają?
- W praktyce dziś częściej utrudniają, niż wyrównują konkurencję. Europejskie firmy ponoszą rosnące koszty regulacyjne i administracyjne, podczas gdy ich globalni konkurenci zasadniczo działają w znacznie mniej wymagającym otoczeniu.
W długim okresie część tych regulacji może przynieść pozytywne efekty, ale w krótkiej perspektywie realnie obniżają one konkurencyjność przemysłu w Europie.
Liczy pan na efekty programu reindustrializacji europejskiego przemysłu, czyli to, o czym w Unii mówi się od czasu publikacji raportu Draghiego?
- Liczymy na to, że deklaracje dotyczące reindustrializacji przełożą się na realne decyzje inwestycyjne i regulacyjne, które wzmocnią konkurencyjność europejskiego przemysłu.
Raport Draghiego jasno pokazał skalę wyzwań – dziś kluczowe jest jednak tempo wdrażania konkretnych rozwiązań, a nie tylko kierunkowe zapowiedzi.
Tak samo czekam na ogłoszenie przez polski rząd szczegółów polityki local content. Jej wprowadzenie może być istotnym wsparciem dla krajowego przemysłu - pod warunkiem że będzie przejrzysta, stabilna i zgodna z zasadami rynku europejskiego.
Najważniejsze jest, aby tworzyła realne bodźce do lokowania produkcji i budowania łańcuchów dostaw w Polsce, a nie jedynie dodatkowe wymogi formalne.
Mówił pan o braku programów rozwojowych i finansowych dla branży węglowej, która jest traktowana po macoszemu. Jednocześnie państwo zapowiada olbrzymie inwestycje w branży choćby energetycznej…
- Rzeczywiście, skala przewidywanych inwestycji w energetyce jest bardzo duża, ale z perspektywy przemysłu kluczowe pozostaje to, w jaki sposób będą one realizowane i jaki będzie w nich udział krajowych firm. Jednocześnie branże związane z tradycyjną energetyką, w tym węglową, przez lata funkcjonowały bez spójnych programów modernizacyjnych i finansowych, co dziś ogranicza ich zdolność do transformacji.
Dlatego potrzebne jest bardziej zrównoważone podejście – takie, które z jednej strony przyspieszy inwestycje w nowe moce i technologie, a z drugiej - pozwoli wykorzystać potencjał istniejącego zaplecza przemysłowego i kompetencji krajowych przedsiębiorstw.
Skoro dofinansowanie projektów konwencjonalnej energetyki nie jest w Polsce łatwo dostępne, to jakie inne kroki administracja powinna wykonać, by wesprzeć ekspansję firm w waszej branży?
- W Polsce działa bardzo dużo firm zaplecza przemysłu górniczego i energetycznego – od małych, przez średnie, po duże. Problem polega jednak na tym, że brakuje nam silnych, krajowych liderów zdolnych do prowadzenia dużych projektów za granicą.
Tymczasem najskuteczniejszym modelem ekspansji jest działanie w formule generalnego wykonawcy, który - wraz z kontraktem - eksportuje cały łańcuch dostaw z własnego kraju. Widać to wyraźnie na przykładzie takich firm jak koreańskie KHNP, francuski EdF czy niemiecki Siemens Energy. Dostarczając technologie na rynki globalne, automatycznie tworzą przestrzeń dla swoich kooperantów.
Dlatego powinniśmy szukać rozwiązań systemowych, które pozwolą zbudować w Polsce przemysłowego czempiona zdolnego do realizacji takich projektów. To szczególnie istotne w kontekście rynków takich jak Indie, które są dziś otwarte na współpracę z polskimi firmami, doceniają nasze kompetencje i jednocześnie poszukują alternatywy wobec dostawców z Chin.
Oglądasz archiwalną wersję strony Europejskiego Kongresu Gospodarczego.
Co możesz zrobić:
Przejdź do strony bieżącej edycji lub Kontynuuj przeglądanie
