EEC Review: Jak kształcić liderki

Aby kształcić liderki w sposób efektywny, należy zacząć od nich samych. Fundamentalnymi krokami na samym starcie są 4 x „samo-‘’: self-awareness (samoświadomość), self-acceptance (samoakceptacja), self-management (zarządzanie sobą), self-development (samorozwój) - radzi Joanna Burnos, założycielka, LEADERIS Institute, członkini, The Alliance of Her Advisory Board.

• W ramach kampanii medialnej przygotowującej merytoryczny grunt pod
  Europejski Kongres Gospodarczy 2021 publikujemy serię pogłębionych
  raportów pod brandem EEC Review. Zapraszamy do lektury.
• Jak kształcić liderki? Sam tytuł niniejszego artykułu napawa optymizmem. Dziś nikt, kto dąży do rozwoju organizacji, wzrostu zysków, globalnej ekspansji, nie stawia już sobie pytania: CZY kształcić liderki, CZY potrzebujemy więcej kobiet, CZY powinniśmy oddawać im więcej władzy?
• Udział kobiet – liderek w realnym zarządzaniu w końcu przestaje być poczytywany jako dobre narzędzie do promocji firmy. Kobiety na stanowiskach menedżerskich przestają być traktowane jako „ozdobniki” zmaskulinizowanych struktur.

Poza pozytywnym wpływem na wzbogacenie kultury organizacyjnej, wsparcia polityki różnorodności i inkluzywności wewnątrz firmy, jest coś jeszcze… To także bardziej mierzalne korzyści dla organizacji, które można dostrzec również w Excelu. Badania przeprowadzone przez Peterson Institute for International Economics dowodzą, że firmy, w których na stanowiskach executive officers zatrudnione są kobiety, osiągają większe zyski. Udział liderek w kluczowych procesach decyzyjnych to w długoterminowej perspektywie także budowanie społecznego dobrobytu i zadowolenia.

Jak więc kształcić liderki? Wyliczając najlepsze strategie kształcenia liderek, nie można pominąć wagi klimatu wokół samego zagadnienia „kobiece przywództwo”. Nie wystarczy sama edukacja liderek, bez całego spektrum działań spełniających misję edukacji społecznej. Nie tylko biznes powinien sobie zdawać sprawę z tego, jak ważna jest obecność kobiet na stanowiskach zarządczych, także społeczeństwo będące aktywnym uczestnikiem rynku oraz zmian, jakie nieustannie zachodzą.

Bez podejścia długofalowego i kreowania atmosfery przyjaznej dywersyfikacji na najwyższych szczeblach będziemy w stanie nieustannej walki. A tu chodzi o wzajemne wsparcie i korzyści. Dla wszystkich. Więcej kobiet liderek to nie dyskryminowanie mężczyzn, to nie wykluczanie, a włączanie, to nie sztucznie ustalane kwoty, a wyrównywanie szans. Wyzwaniem jest narracja i otwartość na komunikację z obu stron. Najlepsze teamy to zespoły zróżnicowane, włączające. Według raportu McKinsey „Delivering through Diversity” z 2017 r. firmy z pierwszego kwartyla pod względem różnorodności płci w zespole wykonawczym mają o 21 proc. większe szanse na ponadprzeciętną rentowność niż firmy w czwartym kwartylu. Dane mówią same za siebie.

fot. Shutterstock

Aby kształcić liderki w sposób efektywny, należy zacząć od nich samych. Fundamentalnymi krokami na samym starcie są 4 x „samo-‘’: self-awareness (samoświadomość), self-acceptance (samoakceptacja), self-management (zarządzanie sobą), self-development (samorozwój).

Niejednokrotnie kobiety aspirujące do funkcji, której sprawowanie wiąże się z dużym autorytetem, starają się być podwójnie profesjonalne, podwójnie poważne, czasem bardziej „męskie niż mężczyźni”. To błąd, ponieważ każde z tych działań prędzej czy później będzie wywoływało w nich frustrację, a przyczyna będzie bardzo prosta – nie będą sobą. Dlatego też warto na samym wstępie w procesie kształcenia liderek postawić na samopoznanie. Konieczne jest świadome podejście do kodeksu wartości, którymi chcemy się kierować w naszych działaniach. Warto wiedzieć, jakie są nasze prawa, w którym miejscu znajdują się nasze granice, jakim poziomem elastyczności jesteśmy w stanie się wykazać, jakie są nasze ograniczenia, marzenia i wreszcie mocne strony.

Mocne strony – to w oparciu o nie należy budować liderki. Kobiety bardzo często bywają wysoce samokrytyczne. Warto wzmacniać w nich podejście bazujące na rozwijaniu ich naturalnych talentów, predyspozycji, a także wiedzy i umiejętności nabytych, których wykorzystywanie dostarcza im dużo satysfakcji i przyjemności. Czego brakuje wielu kobietom, które aspirują do ról menedżerskich i zarządczych oraz tym, które już na tej drabinie kariery są dość wysoko – wciąż niestety pewności siebie. Znacznie łatwiej ją budować, bazując na mocnych stronach, a nie skupiając się na obszarach, w których radzimy sobie relatywnie słabo.

Kolejnym ważnym krokiem w procesie kształcenia liderek jest świadomość i zrozumienie kontekstu. Zarówno liderki, jak i liderzy przewodzą zawsze w określonym kontekście. Paradygmat leadershipu, jaki znaliśmy przed erą COVID-19, uległ znaczącej modyfikacji, a nawet rewolucji w niektórych przypadkach. Liderki powinny być świadome wagi kontekstu, w którym się znajdą. Złożoność sytuacji często będzie wymagała czujności, uwagi, pozyskiwania informacji zarówno o mikro-, jak i makrozmianach, które mogą wpływać na dany sektor i organizację jako całość.

Na całą złożoność kontekstu na poziomie operacyjnym nakłada się jeszcze zróżnicowanie na poziomie kulturowym, które naturalnie również ma swoje implikacje. I tu dochodzimy do wypracowania unikatowego, uszytego na miarę modelu przywództwa, z zaznaczeniem konieczności ciągłej adaptacji do zmian i okoliczności, które zachodzą w konkretnym kontekście. Nie da się bowiem zbudować modelu przywództwa, który byłby uniwersalny niezależnie od okoliczności. Nie ma dwóch takich samych sytuacji, organizacji i nie ma dwóch takich samych liderek.

fot. Shutterstock

Oprócz kontekstu, fundamentalne znaczenie ma także komunikacja. Niby oczywiste. Wszyscy wiemy, że bez efektywnego komunikowania się nie ma sukcesów, pojawiają się trudności w życiu osobistym, które zawsze przekładają się na nasz performance w miejscu pracy.

American Management Association wskazuje 3 umiejętności, które powinny nabyć kobiety liderki – wszystkie ściśle wiążą się z komunikacją. Po pierwsze: używaj swojego głosu, mów głosem liderki, śmiało wyrażaj swoje opinie. Nie wystarczy mieć świetne pomysły, trzeba jeszcze umieć je odpowiednio zakomunikować. Otoczenie musi się dowiedzieć, że określonej osobie można powierzyć więcej odpowiedzialności. Kluczowe jest podjęcie nauki wystąpień publicznych. To coś, czego niestety nie uczą nas ani w szkołach, ani często w uczelniach wyższych, a powinny to być zajęcia obowiązkowe niezależnie od kierunku kształcenia, który obraliśmy.

Rzesze studentów MBA mają problem z publicznym zabraniem głosu, a przecież piastują stanowiska, które niejednokrotnie wymagają od nich tej aktywności. Warto uświadamiać liderkom, jakim olbrzymim potencjałem jest ich głos, mimika, gesty. Krzepiącą wiadomością jest to, że każda z nich może nauczyć się przemawiać na poziomie mistrzowskim. Warunek jest jeden: mówić.

Drugim aspektem, na który zwrócono uwagę, to komunikowanie w sposób strategiczny. Kobiety, które aspirują do funkcji liderskich, powinny stawiać się w roli osoby, której zadaniem będzie przeprowadzenie organizacji przez zmiany – to wyzwanie, które prędzej czy później staje na drodze każdego lidera. Bycie przygotowaną do komunikowania celów i działań, które mogą okazać się strategiczne dla rozwoju firmy i przywództwa danej liderki, jest niezbędne. Kobiety mają tendencję do zawężania swojej roli do kontrybuowania. Dzielą się świetnymi pomysłami, po czym przejmuje je ktoś inny i kontynuuje działania. Liderki nie powinny stawiać się w roli dawczyni pomysłów i know-how. Należy prezentować idee, odważnie mówić o krokach, jakie należy podjąć do osiągnięcia wytyczonego celu, a także w naturalny sposób przyjąć odpowiedzialność za cały proces. Pozbycie się tzw. syndromu oszustki jest tu kluczowe. Kobiety potrafią myśleć, działać i komunikować strategicznie. Trzeba w nich wzmacniać wiarę w to, że sobie poradzą.

fot. Pixabay

Wreszcie, relacje i network. Edukatorzy liderek często zbyt małą wagę przykładają do kształcenia w zakresie budowania całej sieci kontaktów, ale i wsparcia. Mnogość ról, które na co dzień spełnia znakomita większość kobiet, może przytłaczać. Dlatego tak ważne jest otoczenie się siecią wsparcia. Kobieta rakieta to mit, nie da się sprawować wszystkich ról jednocześnie, trzeba dać sobie pomóc i umieć tą pomocą zarządzać. Wtedy zyskujemy czas na budowanie sojuszy wewnątrz samej organizacji, ale też networking poza miejscem naszej zawodowej działalności. Do kluczowych umiejętności, jakie powinny znaleźć się w pakiecie kształcenia liderek, zaliczyć należy także jeszcze jeden z procesów komunikacji, mianowicie negocjacje.

Zdolność przeprowadzenia efektywnego procesu dwustronnego komunikowania się, zwłaszcza w dobie dodatkowych utrudnień związanych z częstym brakiem możliwości spotkań face to face, to niezbędne narzędzie pracy każdej liderki. Warto tej kompetencji poświęcić dużo uwagi, gdyż umiejętne prowadzenie negocjacji przyczynia się do skrócenia procesów decyzyjnych, a więc oszczędności czasu, pieniędzy i zasobów. Umiejętnie prowadzone negocjacje kreują szanse na długofalową współpracę, czasem rewizję celów strategicznych firmy oraz budowanie długotrwałych sojuszy, nie tylko na poziomie zawodowym, ale i osobistym liderki. Negocjacje to nie wojna, należy o tym pamiętać.

Wszystkie obszary w zakresie kształcenia liderek nie mogą jednak zagwarantować sukcesu w przywództwie bez… doświadczania, wykształcenia nawyków, nauki na błędach, wyciągania wniosków z sukcesów i pozornych porażek. W tym wszystkim nieoceniona jest pomoc autorytetów i mentorów. Programy mentoringowe w Polsce cieszą się coraz większą popularnością. Coraz więcej kobiet, które osiągnęły już znaczący sukces, chce dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem. To budujące, że tendencja jest wzrostowa, ale w skali makro- wciąż ta liczba jest niestety niewystarczająca.

Czy słowa Madeleine Albright wciąż pozostają aktualne: "W piekle jest specjalne miejsce dla kobiet, które nie pomagają innym kobietom. (…) To inne kobiety sprawiały, że czułam się winna.”? Na to pytanie powinna odpowiedzieć sobie każda liderka, która mogłaby dać wsparcie drugiej kobiecie. Kształcąc liderki, należy myśleć o długofalowych korzyściach zarówno w skali lokalnej, jak i globalnej. Inwestując czas, energię, pieniądze i zasoby w kształcenie i mentoring liderek inwestujemy w przyszłość naszą i kolejnych pokoleń.